Strategické plánování

Funkce kontroly:

• základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
• kontrola, controlling, benchmarking
• zásady účinné kontroly a tvorba hodnotících kritérií
• průběžná a výsledná kontrola

Základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola

Důležitá funkce managementu – kontrola zahrnuje mnoho aktivit, pomocí kterých manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným.

Kontrolní funkce zahrnuje uplatňování metod, které dávají odpověď na tři základní otázky:

1. Jaké jsou plánované a očekávané výsledky?
2. Jakým způsobem lze porovnat skutečné výsledky s výsledky plánovanými?
3. Jaká korekční opatření by měla přijmout oprávněná osoba?

Kontrolní systém

Kontrolní systém je účinným nástrojem komunikace, protože pozitivní odchylky od stanovených cílů a přijatých kritérií jsou odměňovány a negativní odchylky jsou sankcionovány. Kontrola vyvolává takové chování pracovníků, aby se vyhnuli nepříznivé zpětné vazbě. Odklon od kritérií upozorňuje manažery na potenciální nebo existující problém dříve, než se plně rozvine do kritického stavu.

Kontrola probíhá jako posloupnost čtyř základních kroků:

1. stanovení cílů a kritérií, která mají být splněna,
2. měření skutečného plnění,
3. porovnávání skutečného plnění s vytyčenými cíli a kritérii,
4. hodnocení výsledků a přijetí nápravných opatření, pokud cíle nejsou splněny.

Tato sekvence platí pro strategickou, taktickou i operační kontrolu, avšak určité rozdíly existují. V podmínkách strategické kontroly je méně přesný vztah mezi prostředky a výsledky a průhlednost nebo určitost vztahu mezi příčinou a následkem je obvykle nižší. Strategická kontrola vyžaduje větší počet údajů z více zdrojů a více údajů z externích zdrojů než krátkodobá kontrola. Strategická kontrola je méně přesná než operační kontrola a analýza získaných údajů je pracnější.

Základní formy kontroly v podniku (5):

1. kontrola nadřízeným pracovníkem
2. kontrola třetí osobou (interní – externí)
3. kontrola pracovníky vzájemně
4. sebekontrola (autokontrola)
5. kontrola mechanizmem

1. Kontrola nadřízeným pracovníkem

Rozlišujeme dva způsoby kontroly práce podřízených:

1. nepřímá kontrola – příčiny nepříznivých výsledků jsou sledovány až k pracovníkovi, který je odpovědný, a ukládá se mu povinnost provést příslušné změny. Zjišťují se odchylky od ukazatelů plánu a rozpočtu, které mohou být způsobeny vnějšími příčinami (např. dojednané smlouvy, dopravní cesty, pojištěná rizika, nepojištěná rizika – vývoj potřeb na trhu, mezinárodní konflikt),
2. přímá kontrola – provádí se metodou řízení pomocí cílů a hodnocení pomocí výsledků.

2. Kontrola třetí osobou

1. vnější kontrola – její formy se liší v závislosti na formě vlastnictví, velikosti ekonomické jednotky apod. (např. kontrola vykonávaná kontrolním útvarem zakladatele u státního podniku, revizní komisí družstva nebo kontrola vlastníkem). Měla by se týkat:
   • vynakládání materiálních a finančních prostředků z hlediska zásad hospodárnosti a rozpočtové disciplíny,
   • správnosti vykázaných hospodářských výsledků, jejich tvorby a použití z hlediska plánovaných úkolů,
   • dodržování právních předpisů a směrnic o účtování, kalkulacích a rozpočtech,
   • správnosti ocenění výrobků, nákladů výroby, zásob, investic a základních prostředků, aby údaje vyjadřovaly skutečnou likvidní hodnotu,
   • dodržování předpisů o daňovém a poplatkovém režimu,
   • efektivnosti výroby, investic, finančních vkladů a majetkových transakcí, strategických obchodních případů a zásadních podnikatelských rozhodnutí.
2. vnitřní kontrola – na úrovni podniku je vykonávána ředitelem osobně a prostřednictvím celého vnitřního kontrolního systému jemu podřízených řídicích pracovníků.

5. Kontrola mechanizmem

1. kontrola prostřednictvím tržního mechanismu – nejobjektivnější druh kontroly výkonu, prostřednictvím systému cen, jejichž výše vyjadřuje výkon podniku. Je použitelná pouze tehdy, pokud podnik dokáže určit objektivní finanční měřítko svého výkonu (např. tržní cena akcie, rentabilita investic, vnitropodniková cena).
2. kontrola prostřednictvím měření výstupů – v podmínkách, kde tržní mechanismus nedostatečně alokuje a oceňuje podnikové zdroje a výstupy, protože neexistuje plnohodnotné konkurenční prostředí. Probíhá porovnáváním cílů a kritérií, která byla stanovena, se skutečností.
3. byrokratická kontrola – pokud je obtížné nebo nákladné stanovit měřitelné kritéria, či pokud nedostatečně vyjadřují splnění cíle. Probíhá pomocí systému procedur a pravidel, které usměrňují chování. Jejím cílem je stanovit nejlepší prostředky k dosažení cílů. Provádí se dozorem nad dodržováním neosobních procedur, pravidel, rozpočtů a standardů.
4. kontrola skupinového chování – prostřednictvím zřízení vnitropodnikového systému organizačních norem a hodnot. Směřuje k samokontrole a uvědomělému respektování podnikové kultury. Od zaměstnanců se požaduje, aby internalizovali normy a hodnoty podniku a začlenili je do vlastního hodnotového systému. Je vhodná v malých podnicích nebo útvarech s vysoce kvalifikovanými odborníky, kteří vzhledem ke svému vzdělání již mají rozvinutou profesionální orientaci na svou práci.

Při návrhu systému kontroly je třeba rozhodnout o následujících parametrech:

• šířka tolerančních mezí – úzké tolerance jsou typické pro těsnou kontrolu, která rychle reaguje na odchylky, avšak ponechává malý prostor pro tvůrčí řešení; široké tolerance umožňují volnější kontrolu, která nemusí okamžitě zaznamenat vzniklý problém, poskytuje však větší pružnost,
• pravidelnost a frekvence – pravidelná a častá kontrola vede k upevnění pracovní disciplíny, ale brzdí vznik nestandardních řešení, jejichž efekt se projeví až v delší časové perspektivě,
• měřítka – kvantitativní měřítka nabádají pracovníky věnovat pozornost úkolům, které se jich bezprostředně týkají; zavedení kvalitativních měřítek nutí pracovníky uvažovat, jak jejich bezprostřední cíle souvisejí s cíli ostatních pracovníků, útvarů či celého podniku.

Technická kontrola

Podstata kontroly kvality výroby spočívá v kontrole, analýze a hodnocení kvality v podniku od vstupu surovin a materiálů přes výrobní operace až po výstup hotových výrobků. Člení se na:

• Vstupní kontrola – zabezpečuje kontrolu materiálu, polotovarů, subdodávek a agregátů dodávaných externími dodavateli. Provádí se kontrola množství, rozměrů a určených jakostních parametrů nakupovaného materiálu a polotovarů.
• Výrobní kontrola – sleduje kvalitu výrobků během výroby (kontrola prvních kusů po nastavení stroje, rozhodování o opravách, vyřazování vadných kusů, řešení reklamací výrobků apod.).
• Výstupní kontrola – zaměřena na kontrolu hotových výrobků určených k expedici, kontrolu konečné úpravy, kompletizace, balení, způsobu dopravy výrobku apod.

Metody technické kontroly zahrnují širokou škálu metod: Ishikawa diagram kvality, Paretovu analýzu, metodu ABC, histogram, korelační diagram a další.

Úkolem technické kontroly je zabránit nekvalitnímu výrobnímu procesu, průběhu nekvalitní výroby a výstupu nekvalitních výrobků z podniku k zákazníkům.

Kontrola, controlling, benchmarking

Controlling

V souvislosti s novými metodami řízení se používá pojem controlling. Smyslem je přispět k účinnému podnikovému i vnitropodnikovému řízení tak, aby se s minimálními odchylkami dosahovaly předem stanovené cíle ve všech oblastech podnikatelské činnosti a za podnik jako celek. Controlling má původ v USA (konec 19. století) a k nám přišel z německy hovořících zemí.

Controlling:

• je ekonomické řízení orientované na budoucnost,
• ovládá podnik a má ho pod kontrolou tak, že včas odhaluje problémy a poskytuje řešení pro jejich odstranění,
• je specifická forma práce s externími a interními permanentně se měnícími informacemi a jeho úkolem je řídit celý podnik prostřednictvím relevantních informací o reálných procesech probíhajících v okolí i v samotném podniku.

Obsahem controllingu je stanovení plánů, prognózování, porovnání požadovaného stavu se skutečností, kontrola, řízení a zároveň způsob, jakým jsou tyto funkce realizovány v praxi.

Je třeba odpovědět na tyto otázky – institucionální řešení controllingu:

• na které úrovni podnikové organizace a v jaké formě mají být začleněny controllingové funkce,
• které úkoly mají být přiděleny controllingovým útvarům podniku,
• jaké požadavky jsou kladeny na osoby controllerů,
• jak se mění postupnost při realizaci controllingové koncepce.

Samotné oddělení controllingu:

• malý podnik – úkoly přebírá manažer, který sám zkoumá efektivitu svých rozhodnutí,
• velký podnik – v rámci controllingového útvaru existuje více oddělení. Řeší se otázka, zda je vhodnější, aby controllingové oddělení bylo centralizované nebo decentralizované.

Integrační vazby:

• propojení informačních, řídicích (rozhodovacích) a výkonných činností,
• propojení mezi technickou a finanční stránkou každé činnosti, nebo mezi finančními (hodnotovými) a technickými (hmotnými) ukazateli (zisk má být důsledkem, nikoli cílem),
• důsledné propojení mezi plánem a skutečností,
• fungující vzájemné propojení jednotlivých oblastí činností: prodej, nákup, výroba, financování, technický rozvoj apod., aby přispívaly k maximálnímu společnému úspěchu.

Strategický controlling

Doba horizontu: nad 3 roky, bez časového omezení. Odhaluje budoucí šance a rizika na základě prognóz externích i interních změn. Počítá s budoucími potenciály firmy, s moderním vybavením, novým nebo systematickým školením personálu. Je orientován externě, přičemž využívá informace z vnitřního prostředí podniku.

Hlavní nástroje:

• analýza silných a slabých stránek (SWOT),
• analýza strategických potenciálů a strategických mezer,
• analýza rizik,
• strategická bilance,
• nástroje prognózování (scénáře),
• strategické plánování,
• portfoliové plánování.

Operativní controlling

Doba horizontu: 1–3 roky, analýza zaměřená na dosažení výsledků v současnosti či minulosti. Vychází z aktuálních kapitálových a personálních zdrojů. Orientace dovnitř podniku. Jedná se o záležitost vnitropodnikového účetnictví a controllingu, který je třeba chápat jako integraci účetnictví nákladových středisek, výkonů, kalkulací výkonů, sledování hospodářského výsledku a ziskovosti jednotlivých výrobků. Controlling předpokládá členění nákladů na fixní a variabilní a zabývá se analýzou příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku. Zaměřuje se také na analýzu různých podnikatelských plánů.

Hlavní nástroje:

• analýza ABC (vztah mezi množstvím a hodnotou),
• analýza PNU – příspěvek na úhradu (členění podnikových nákladů na fixní a variabilní),
• analýza kritických bodů,
• stanovení bezpečné míry zisku,
• analýza XYZ (členění podle struktury spotřeby),
• kombinace analýzy ABC a XYZ.

Rozdíl mezi strategickým a operativním controllingem:

• je v časovém hledisku, v cílech a zdrojích informací (externí, interní),
• opodstatnění strategického controllingu spočívá v nutnosti zaměřit se na řešení dlouhodobých úkolů lépe než konkurence.

Strategický a operativní controlling není možné od sebe oddělit.

Benchmarking

• konkurenční porovnávání umožňuje identifikovat a poznat vlastní nedostatky porovnáním stávajícího stavu v organizaci se stavem nejlepších v příslušném odvětví. Na základě toho může organizace určit své cíle, priority a postupy, které budou zárodkem budoucí konkurenční výhody,
• je nástrojem nejen porovnávání finančních ukazatelů, ale i výkonnosti, účelnosti a efektivnosti provádění existuj