Strategické plánování
Funkce kontroly:
– základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
– kontrola, controlling, benchmarking
– zásady účinné kontroly a tvorba hodnotících kritérií
– průběžná a výsledná kontrola
Základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
Důležitá funkce managementu – kontrolování zahrnuje mnoho aktivit, pomocí kterých manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají plánovaným výsledkům.
Kontrolní funkce zahrnuje uplatňování metod, které dávají odpověď na tři základní otázky:
1) Jaké jsou plánované a očekávané výsledky?
2) Jakým způsobem lze porovnat skutečné výsledky s výsledky plánovanými?
3) Jaká nápravná opatření by měla učinit oprávněná osoba?
Kontrolní systém
Kontrolní systém je účinným nástrojem komunikace, protože pozitivní odchylky od stanovených cílů a přijatých kritérií jsou odměňovány a negativní odchylky jsou sankcionovány. Kontrola podněcuje chování pracovníků tak, aby se vyhýbali nepříznivé zpětné vazbě. Odchylka od kritérií upozorňuje manažery na potenciální nebo existující problém dříve, než se plně rozvine do kritického stavu.
Kontrola probíhá jako postup čtyř základních kroků:
1. stanovení cílů a kritérií, které mají být splněny,
2. měření skutečného plnění,
3. porovnání skutečného plnění s vytyčenými cíli a kritérii,
4. hodnocení výsledků a přijetí nápravných opatření, pokud cíle nejsou splněny.
Uvedená sekvence platí pro strategickou, taktickou i operační kontrolu, určité rozdíly však existují. Ve strategické kontrole je méně přesný vztah mezi prostředky a výsledky a průhlednost či určitost vztahu mezi příčinou a následkem je obvykle nižší. Strategická kontrola vyžaduje větší množství údajů z více zdrojů a více údajů z externích zdrojů než krátkodobá kontrola. Strategická kontrola je méně přesná než operační kontrola a analýza získaných dat je náročnější.
Základní formy kontroly v podniku (5):
1. nadřízeným pracovníkem
2. třetí osobou (interní – externí)
3. pracovníky navzájem
4. sebou samým (autokontrola)
5. mechanismem
1. Kontrola nadřízeným pracovníkem
Rozlišujeme dva způsoby kontroly práce podřízených:
a) nepřímá kontrola – příčiny nepříznivých výsledků se sledují až k pracovníkovi, který je odpovědný a ukládá se mu povinnost provést příslušné změny. Zjišťují se odchylky od ukazatelů plánu a rozpočtu, které mohou být způsobeny vnějšími příčinami (např. dojednané smlouvy, dopravní cesty, pojištěná rizika, nepojištěná rizika – vývoj potřeb na trhu, mezinárodní konflikt),
b) přímá kontrola – provádí se metodou řízení pomocí cílů a hodnocení výsledků.
2. Kontrola třetí osobou
a) vnější kontrola – její formy se liší podle formy vlastnictví, velikosti hospodářské jednotky apod. (např. kontrola prováděná kontrolním útvarem zakladatele u státního podniku, revizní komisí družstva nebo kontrola vlastníkem).
Měla by se týkat:
– vynakládání hmotných a finančních prostředků z hlediska zásad hospodárnosti a rozpočtové disciplíny,
– správnosti vykázaných hospodářských výsledků, jejich tvorby a využití z hlediska plánovaných úkolů,
– respektování právních předpisů a směrnic o účtování, kalkulování a rozpočtování,
– správnosti oceňování výrobků, NV, zásob, investic a základních prostředků tak, aby údaje vyjadřovaly skutečnou likvidní hodnotu,
– dodržování předpisů o daňovém a poplatkovém režimu,
– efektivnosti výroby, investic, finančních vkladů a majetkových transakcí, strategických obchodních případů a zásadních podnikatelských rozhodnutí.
b) vnitřní kontrola – na úrovni podniku je vykonávána ředitelem osobně a pomocí celého vnitřního kontrolního systému podřízených řídících pracovníků.
5. Kontrola mechanismem
a) kontrola prostřednictvím tržního mechanismu – nejobjektivnější druh kontroly výkonu prostřednictvím systému cen, jejichž výše vyjadřuje výkon podniku. Je použitelná pouze tehdy, pokud podnik dokáže stanovit objektivní finanční měřítko svého výkonu (např. tržní cena akcie, rentabilita investic, vnitropodniková cena).
b) kontrola prostřednictvím měření výstupů – v podmínkách, kde tržní mechanismus nedostatečně alokuje a oceňuje podnikové zdroje a výstupy, protože není plnohodnotné konkurenční prostředí. Provádí se prostřednictvím porovnávání cílů a kritérií, které byly zadány, se skutečností.
c) byrokratická kontrola – je-li obtížné nebo nákladné stanovit měřitelná kritéria, nebo když dostatečně nevyjadřují splnění cíle. Provádí se pomocí systému procedur a pravidel, které usměrňují chování. Jejím smyslem je určit nejlepší prostředky k dosažení cílů. Provádí se dozorem nad dodržováním neosobních procedur a pravidel, rozpočtů a standardů.
d) kontrola skupinového chování – prostřednictvím zavedení vnitropodnikového systému organizačních norem a hodnot. Směřuje k samokontrole a uvědomělému respektování firemní kultury, od zaměstnanců se požaduje, aby internalizovali normy a hodnoty podniku a začlenili je do svého vlastního hodnotového systému. Je vhodná v malých podnicích nebo útvarech s vysoce kvalifikovanými odborníky, kteří vzhledem ke svému vzdělání již mají rozvinutou profesionální orientaci na svou práci.
Při návrhu systému kontroly je třeba rozhodnout o následujících parametrech:
– šířka tolerančních mezí – úzké toleranční meze jsou příznačné pro těsnou kontrolu, která rychle reaguje na odchylky, ale ponechává malý prostor pro kreativní řešení, široké toleranční meze umožňují volnější kontrolu, která nemusí okamžitě zaznamenat vzniklý problém, poskytuje však větší pružnost,
– pravidelnost a frekvence – pravidelná a častá kontrola vede k upevňování pracovní disciplíny, ale brzdí vznik nestandardních řešení, jejichž efekt se projeví až v delší budoucnosti,
– měřidla – kvantitativní měřidla nabádají pracovníky věnovat pozornost úkolům, které se jich bezprostředně týkají, zavedení kvalitativních měřidel nutí pracovníky přemýšlet o tom, jak jejich bezprostřední cíle souvisejí s cíli jiných pracovníků, útvarů či s cíli celého podniku.
Technická kontrola
Podstatou kontroly kvality výroby je kontrolovat, analyzovat a hodnotit kvalitu v podniku od vstupu surovin a materiálů přes výrobní operace až po výstup hotových výrobků. Člení se na:
– Vstupní kontrola – zabezpečuje kontrolu materiálu, polotovarů, subdodávek a agregátů, které do podniku dodávají externí dodavatelé. Probíhá kontrola množství, rozměrů a určených jakostních parametrů nakupovaného materiálu a polotovarů.
– Výrobní kontrola – sleduje kvalitu výrobků v průběhu výroby (kontrola prvních kusů po nastavení stroje, rozhoduje o opravách, vyřazuje vadné výrobky, vyřizuje reklamace apod.).
– Výstupní kontrola – zaměřená na kontrolu hotových výrobků určených k expedici, kontrolu finální úpravy, kompletizaci, balení, způsob dopravy výrobku…
Metody technické kontroly zahrnují širokou škálu nástrojů: Ishikawův diagram kvality, Paretova analýza, metoda ABC, histogram, korelační diagram …
Posláním technické kontroly je tedy zabránit nekvalitnímu výrobnímu procesu, průběhu nekvalitního výrobního procesu a výstupu nekvalitních výrobků z podniku ke zákazníkům.
Kontrola, controlling, benchmarking
Controlling
V souvislosti s novými metodami řízení se používá pojem controlling. Jeho smyslem je přispět k účinnému podnikové i vnitropodnikové správě, aby se s minimálními odchylkami dosahovaly předem stanovené cíle ve všech oblastech podnikatelské činnosti i za podnik jako celek. Controlling má původ v USA (konec 19. století) a k nám přišel z německy mluvících zemí.
Controlling:
– je ekonomické řízení orientované do budoucnosti,
– ovládá podnik, má ho pod kontrolou tak, že včas odhaluje problémy a poskytuje řešení k jejich odstranění,
– je specifická forma práce s externími i interními permanentně se měnícími informacemi a jeho úkolem je řídit celý podnik prostřednictvím relevantních informací o reálných procesech probíhajících v okolí a v rámci podniku.
Obsahem controllingu je stanovení plánů, prognózování, porovnání požadovaného stavu se skutečností, kontrola, řízení a zároveň zjišťování, jakým způsobem jsou tyto funkce realizovány v praxi.
Je třeba odpovědět na tyto otázky – institucionální řešení controllingu:
– na jaké úrovni podnikové organizace a v jaké formě mají být začleněny controllingové funkce,
– které úkoly mají být přiděleny controllingovým útvarům podniku,
– které požadavky jsou kladeny na osoby controllerů,
– jak se mění pořadí při realizaci controllingové koncepce.
Samotné oddělení controllingu:
– malý podnik – přebírá úlohy manažer, který sám zkoumá efektivitu svých rozhodnutí,
– velký podnik – v rámci controllingového útvaru existuje více oddělení. Řeší se otázka, zda je lepší, aby controllingové oddělení bylo centralizované nebo decentralizované.
Integrační vazby:
– propojení informačních, řídicích (rozhodovacích) a výkonných činností,
– propojení mezi technickou a finanční stránkou každé činnosti, nebo mezi finančními (hodnotovými) a technickými (hmotnými) ukazateli (zisk má být důsledkem, nikoli cílem),
– důsledné propojení mezi plánem a skutečností,
– fungující vzájemné propojení jednotlivých oblastí činností: prodej, nákup, výroba, financování, technický rozvoj atd., tak aby přispívaly k maximálnímu společnému úspěchu.
Strategický controlling – nad 3 roky bez časového omezení, odhaluje budoucí příležitosti a rizika na základě prognózy externích a interních změn. Počítá s budoucími potenciály firmy, moderním zařízením, novým resp. systematickým školením personálu. Je orientován externě, přičemž využívá informace z vnitřního prostředí podniku. Hlavní nástroje:
– analýza silných a slabých stránek (SWOT),
– analýza strategických potenciálů a strategických mezer,
– analýza rizik,
– strategická bilance,
– nástroje prognózování (scénáře),
– strategické plánování,
– portfoliové plánování.
Operativní controlling – 1–3 roky, analýza je zaměřena na dosažení výsledků v současnosti resp. v minulosti. Vychází z aktuálních kapitálových zdrojů a personálních možností. Orientace dovnitř podniku. Je záležitostí vnitropodnikového účetnictví a controllingu, které je třeba chápat jako integraci účetnictví nákladových středisek, výkonů, kalkulací výkonů, sledování HV, ziskovosti jednotlivých výrobků, přičemž controlling předpokládá členění nákladů na fixní a variabilní náklady a zabývá se analýzou PNU fixních nákladů a zisku. Zaměřuje se také na analýzu různých podnikatelských plánů. Hlavní nástroje:
– analýza ABC (vztah mezi množstvím a hodnotou),
– analýza PNU – příspěvek na úhradu (členění podnikových nákladů na FN a VN),
– analýza kritických bodů,
– stanovení bezpečné míry zisku,
– analýza XYZ (členění podle struktury spotřeby),
– kombinace analýzy ABC a XYZ.
Rozdíl mezi strategickým controllingem a operativním controllingem:
– spočívá v časovém hledisku, v cílech, zdrojích informací (externí, interní).
– opodstatnění strategického controllingu je v nutnosti zaměřit se na řešení dlouhodobých úkolů lépe než konkurence.
Strategický controlling a operativní controlling není možné od sebe oddělit.
Benchmarking
– konkurenční porovnávání, umožňuje identifikovat a poznat vlastní nedostatky porovnáním existujícího stavu v organizaci se stavem nejlepších v příslušném odvětví. Na základě toho může organizace stanovit takové cíle, priority a postupy, které budou zárodkem budoucí konkurenční výhody.
– je nástrojem nejen porovnávání finančních ukazatelů, ale i výkonnosti, účelnosti a efektivnosti provádění stávajících procesů a tak prostředkem pro vytvoření kritické atmosféry při hodnocení vlastních aktivit,
– je akcelerátorem motivace k provedení změn,
– možností porovnání vlastních přístupů a nacházení nových přístupů řešení problémů mimo vlastní organizaci,
– nástrojem poznání vlastní organizace a celého odvětví,
– příležitostí k učení se od jiných a tím dosažení vlastního zlepšení,
– stimulátorem tvořivého myšlení, což nakonec vede k naplnění základního cíle TQM – lepší spokojenosti požadavků interního i externího zákazníka.
Základní typy benchmarkingu:
1. interní – porovnání interních operací,
2. konkurenční – porovnání produktů nebo funkcí konkrétních konkurentů,
3. funkční – porovnání podobných funkcí v rámci odvětví,
4. obecný – porovnání podobných podnikatelských procesů nebo funkcí nezávisle na odvětví.
Úspěšné dokončení benchmarkingu není možné bez efektivní podpory vrcholového managementu, který musí vytvořit podmínky pro implementaci příslušných změn.
Překážky efektivního využívání benchmarkingu:
– strach ze ztráty konkurenční výhody zpřístupněním informací,
– arogance,
– nízké požadavky na porovnávání,
– netrpělivost,
– jednorázový přístup,
– představa nutnosti průmyslové špionáže.
Zásady účinné kontroly
Zásady efektivního vykonávání kontrolní funkce
Manažerská kontrola může být efektivní:
– stanovením měřitelných standardů pro sledované proměnné – standardy musí odrážet stanovené cíle, musí být logické, jasné a jednoznačné. Standardy jsou kritéria, resp. hodnoty kritérií, se kterými lze porovnávat výsledky minulých, současných a budoucích aktivit. Zároveň určují, jaké informace je nutné shromažďovat pro hodnocení. Mohou mít různý charakter (fyzikální, peněžní, kvantitativní, kvalitativní veličiny) a záleží na různých kontrolních
