Strategický management, strategie a taktika

• Podstata a různé chápání pojmu strategie. Strategie a taktika
  Zajištění přežití a konkurenceschopnosti podniku vyžaduje formulaci strategie, která má posílit adaptabilitu podniku na měnící se podmínky. Pojem strategie pochází z oblasti vojenství (umění řídit vojenské operace) a do podnikatelského managementu pronikl v 50. letech 20. století.
  DEFINICE
  Chandler: Strategie představuje stanovení dlouhodobých cílů podniku, výběr aktivit a alokaci zdrojů potřebných k jejich dosažení.
  Porter: Strategie je kombinací cílů a prostředků, resp. opatření k jejich dosažení.
  Poiret: Strategie je souborem kolektivních, cílových, intelektuálních nebo fyzických akcí, které jsou plánovány, připravovány a realizovány v konfliktním prostředí.
  Strategie řeší zásadní a rozhodující problémy, které se týkají prosperity a existence podniku. Strategická rozhodnutí mají zpravidla dlouhodobý, obecný a nevratný charakter.
  Taktika odpovídá na otázku, jaký postup má být zvolen v konkrétní situaci, aby byly dosaženy stanovené cíle (kombinace prostředků). Taktická rozhodnutí řeší krátkodobější a konkrétní problémy podnikání.
  Rozdíly mezi strategií a taktikou

  Charakteristika	Taktika	Strategie
  Rozhodovací podmínky	podrobné informace	neúplné informace
  Zpětná vazba	rychlá	pomalá
  Důsledky	zvratné	nezvratné a kritické
  Opakovatelnost	pravidelná	téměř žádná
  Převládající kritéria	krátkodobé zisky	upevňování pozice
  Okolí	bezprostřední	odvětvové, makroprostředí

  Základní prvky strategie:

  • poslání podniku, cíle, portfolio aktivit, synergie, prostředky (lidé, finanční a hmotné zdroje), taktika, priority, příprava na nepředvídané okolnosti (scénáře)

  Hlavní trendy vývoje strategického managementu
  Existují dva hlavní přístupy ke strategickému řízení:

  • Racionalistický (plánovitý) přístup
    • strategii chápe jako plánování, striktní vymezení cílů pomocí kvantitativních metod, proces tvorby strategie je formalizovaný, strategie je málo pružná
  • Sociologický (behavioristický, inkrementalistický) přístup
    • proces tvorby strategie není formalizovaný, cíle jsou stanoveny volněji, je nutné reagovat pružným, spontánním způsobem, využívá zkušenosti, touhy, emoce; do popředí vystupuje lidský faktor – jeho chování, motivace, intuice, vztahy, schopnost učit se a tvořit

  Změny v přístupu ke strategickému řízení, způsobené rostoucí turbulentností ekonomického prostředí, se projevily v těchto oblastech:

  • v uplatnění portfoliových metod
  • ve zvýšené orientaci na adaptivní strategie (flexibilita strategie)
  • v rostoucí pozornosti věnované implementaci strategie
  • v poklesu zájmu o tzv. exaktní metody strategického rozhodování

  Podniky se neorientují výlučně na konkurenční strategie, ale zvýšená pozornost je věnována strategiím aliancí a kooperativního typu. Na významu nabývají také technologické a internacionalizační strategie.

  Strategická diagnostika podniku
  Úkolem strategické diagnostiky je získání vstupních informací pro formulaci strategie. Jde o rozpoznání hrozeb a příležitostí okolí, jakož i silných a slabých stránek podniku. Před vlastní diagnostikou je třeba provést segmentaci, tedy určit segmenty trhu či oblasti aktivit, pro které se analýza uskuteční.

  Externí diagnostika
  Vnější prostředí, ve kterém se podnik nachází, se skládá ze dvou částí:

  1. makroprostředí
  2. mikroprostředí – odvětvové prostředí

  Externí diagnostika je zaměřena na identifikaci příležitostí a hrozeb z okolí.
  Analýza makroprostředí

  • ekonomické – druh hospodářského mechanismu, makroekonomické ukazatele, …
  • technické – rozvoj vědy a techniky, výzkumně-vývojová základna, nové technologie
  • sociální – společenské uspořádání, sociální skupiny a problémy, etické normy, …
  • demografické – počet, struktura a mobilita populace, pracovní kvalifikace
  • politické a právní – politická situace, zákonné normy a jejich uplatňování
  • ekologické

  Analýza odvětvového prostředí

  • hybné síly prostředí – tendence vývoje, míra růstu, stadium životního cyklu, vstupní a výstupní bariéry, koncentrace odvětví, …
  • konkurenční síly – existující a potenciální konkurence, dodavatelé, odběratelé, substituty, tlakové skupiny, stát
  • klíčové faktory úspěchu – konkurenční výhody, zvláštní schopnosti
  • strategické skupiny firem v odvětví
  • celková atraktivita odvětví – růstový potenciál, ziskovost, konkurence, stabilita

  Interní diagnostika
  Analyzuje silné a slabé stránky jednotlivých klíčových aktivit podniku (jeho SBU – strategic business unit).
  Hodnotí se následující funkční oblasti podniku:

  • marketing – podíl na trhu, ceny výrobků, distribuce, podpora prodeje, šíře sortimentu
  • výroba – výrobní kapacity, náklady, kvalita výroby, úspory z rozsahu
  • výzkum a vývoj – výzkumný potenciál, nové výrobky, tempo inovací
  • finance – ziskovost, likvidita, zadluženost, zdroje financování
  • personál – existence talentů, způsob komunikace, odměňování, vzdělávání, …
  • organizace – organizační struktura, kvalita kontroly, proces rozhodování

  Metody interní diagnostiky: ABC analýza, SWOT analýza, analýza zranitelnosti, hodnocení konkurenční síly (multikriteriální metody, bodové hodnocení, benchmarking), GE matice, hodnotový řetězec – hledání konkurenční výhody v dílčích aktivitách.

  Strategické varianty a typologie strategií
  Podnik má při strategickém rozhodování k dispozici určité standardní možnosti výběru, kterým říkáme základní strategické varianty: specializace, vertikální integrace, diverzifikace, inovace, kooperace, akvizice, ústup. Podle základního cíle vymezeného strategií se strategie dělí na růstové, stabilizační a ústupové.

  Růstové strategie

  • Specializace je strategií vznikajících podniků, které se soustředí na jeden výrobek nebo službu. Mezi výhody této strategie patří menší složitost řízení ve srovnání s diverzifikovanými podniky. Malá rozptýlenost cílů přispívá k jejich jasné formulaci a schopnosti firmy jít za těmito cíli. Umožňuje budovat značku firmy, která dokonale zná potřeby svých zákazníků. Je také předpokladem pro akumulaci zkušeností a využití ekonomie hromadné výroby. Při významné změně ekonomického vývoje může být ohroženo přežití firmy, protože koncentruje všechny zdroje na hlavní činnost. Specializace se realizuje jako rozvoj trhu (zvětšování existujícího trhu), rozvoj výrobku (inovace základního výrobku nebo služby), horizontální integrace (nejčastěji koupí podniku ve stejném odvětví).
  • Vertikální integrace znamená rozšiřování do oblastí, které slouží jako dodavatelé nebo odběratelé hlavních výrobků a služeb. Jde o vytvoření společného podniku s dodavatelem (zpětná integrace) nebo odběratelem (dopředná integrace). Podnik tak může získat větší část zisku spojeného se svým produktem, a to jako část přidané hodnoty vytvářené v předchozí nebo následující fázi celého řetězce.
  • Diverzifikace
    Jakmile prodej tradičních výrobků vyráběných podnikem začne stagnovat, ať už z důvodu poklesu poptávky nebo zvýšení nabídky konkurence, firma má přirozenou snahu orientovat se na nové aktivity nebo trhy. Dalšími důvody diverzifikace jsou snaha rozložit podnikatelské riziko a využít přebytečné zdroje.
    • Koncentrická diverzifikace spočívá ve vytváření nových aktivit, které mají vazbu na původní aktivity prostřednictvím klientely, technologie, distribuce, know-how apod. Vstup do podnikání, v němž lze využít dosavadní prodejní, reklamní a distribuční aktivity, technologie, zkušenosti a dobrou pověst podniku. Cílem příbuzné diverzifikace je proměnit strategickou shodu mezi podnikáními ve vyšší úroveň konkurenční výhody, než jakou by dosáhly samostatné podnikatelské jednotky – sleduje se efekt synergie.
    • Konglomerátní diverzifikace znamená diverzifikaci do libovolného odvětví, v němž vrcholové vedení zaznamená atraktivní ziskovou příležitost. Podniky, které prosazují strategii nepříbuzné diverzifikace, obvykle vstupují do nového podnikání formou akvizice (převzetí) etablovaného podniku. Konglomerátní diverzifikace sleduje portfoliový efekt, tedy rozložení rizika do mnoha aktivit. Tato strategie klade vysoké nároky na vedení podniku, ale má smysl, pokud podnik potřebuje uniknout z neatraktivního odvětví a nemá zvláštní schopnosti, které by mohl přenést do příbuzných podnikání.
  • Alianci a kooperační strategie
    V posledních letech dochází k rozvoji kooperace podniků a vzniku různých aliancí mezi nimi. Firmy se snaží snížit náklady a riziko při svém rozvoji a využít komplementárních schopností partnerů. Dohody se týkají zejména oblastí automobilové výroby, kosmické a letecké techniky, telekomunikací, informatiky, elektroniky a elektrotechniky. Obsah dohod se týká především spolupráce ve výzkumu a vývoji, výrobní oblasti a oblasti obchodu a marketingu.
    Typy uspořádání kooperačních vztahů:
    1. klasická společná filiálka – 2 a více rovnocenných partnerů
    2. společná filiálka s jedním dominantním partnerem
    3. organizace typu mutuality – rovnocenní partneři, kteří jsou vůči sobě odběratelé a subdodavatelé
    4. kvazifiremní organizace – napojení subdodavatelů na hlavní finalizující podnik
    5. křížová participace dvou partnerů – podílení se na realizaci projektu druhého partnera
    6. křížová participace na projektech s existencí konkurenčních (paralelních) projektů
    7. průmyslový projekt – jeden nositel projektu, síť vztahů participace a subdodávek
  • Akvizice znamená převzetí podniku jiným podnikem, získání majoritní účasti. Důvody externího růstu podniku formou akvizice jsou především realizace synergií vyplývajících z komplementarit, získání efektů ekonomie z rozsahu, zlepšení koordinace mezi aktivitami – zejména koupě dodavatelských podniků, hledání daňových výhod (ztrátové podniky mají daňové úlevy, které chce využít přebírající podnik), prodej podhodnocených aktiv převzatého podniku, snaha o zrychlení růstu, předběhnutí konkurence.

  Stabilizační strategie

  • Inovace má vliv na konkurenční pozici samotného inovátora. Zvládnutá inovace poskytuje podniku nákladovou výhodu a posiluje jeho postavení v oblasti poptávky po jeho produkci. Inovace je často příčinou zániku konkurenčních podniků, které její tempo nezvládnou.
  • Racionalizace znamená vypouštění produktů, jež nejsou efektivní; zkrácení doby jednotlivých procesů, lepší organizaci práce, racionalizaci spotřeby materiálů a energií.

  Ústupové strategie

  Ústup je v některých situacích nezbytný a neznamená prohru. Platí to zejména pro neperspektivní oblasti. Častěji jde o reakci na fluktuace ekonomického vývoje, krizové období a recese.

  • Postupné dezinvestování představuje pomalý ústup formou rušení určitých útvarů a organizačních jednotek, snížení výroby, počtu zaměstnanců apod.
  • Likvidace znamená definitivní ukončení existence podniku. Kromě finančních nákladů může tato operace vyvolat i sociální problémy.

  Generická typologie strategií

  Generický přístup identifikuje určité společné znaky jednání úspěšných podniků; předpokládá, že některé strategie jsou téměř vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci – tyto strategie se označují jako generické (modelové, typové).

  • Porterovy konkurenční strategie
    1. strategie minimalizace nákladů – nákladový vůdce se rozhoduje pro úzký rozsah produktové diferenciace, ignoruje rozdílné tržní segmenty a zaměřuje se na průměrného spotřebitele
    2. strategie diferenciace – cílem je dosáhnout konkurenční výhody vytvořením produktu nebo služby, který je spotřebiteli z určitého hlediska vnímán jako zvláštní, výjimečný. Ceny diferenciátora jsou vyšší než u nákladového vůdce.
    3. strategie úzkého zacílení – je zaměřena na uspokojování potřeb omezené skupiny spotřebitelů a nachází příležitosti v podobě tržních mezer