STRATEGICKÝ MANAGEMENT

Podstata a různé chápání pojmu strategie. Strategie a taktika
Zajištění přežití a konkurenceschopnosti podniku vyžaduje formulaci strategie, která má posílit adaptabilitu podniku na měnící se podmínky. Pojem strategie pochází z oblasti vojenství (umění řídit vojenské operace) a do podnikového managementu pronikl v 50. letech 20. století.

DEFINICE

• Chandler: Strategie představuje stanovení dlouhodobých cílů podniku, výběr aktivit a alokaci zdrojů potřebných k jejich dosažení.
• Porter: Strategie je kombinací cílů a prostředků, resp. opatření k jejich dosažení.
• Poireier: Strategie je souborem kolektivních, cílových, intelektuálních nebo fyzických akcí, které jsou plánovány, připravovány a realizovány v konfliktním prostředí.

Strategie řeší zásadní a rozhodující problémy týkající se prosperity a existence podniku. Strategická rozhodnutí mají obvykle dlouhodobý, všeobecný a ireverzibilní charakter.
Taktika odpovídá na otázku, jaký postup má být zvolen v konkrétní situaci k dosažení stanovených cílů (kombinace prostředků). Taktická rozhodnutí řeší krátkodobější a konkrétní podnikatelské problémy.

Rozdíly mezi strategií a taktikou

Charakteristika	Taktika	Strategie
Rozhodovací podmínky	podrobné informace	neúplné informace
Zpětná vazba	rychlá	pomalá
Důsledky	zvratné	nezvratné a kritické
Opakovatelnost	pravidelná	téměř žádná
Převládající kritéria	krátkodobé zisky	upevňování pozice
Okolí	bezprostřední	odvětvové, makroprostředí

Základní prvky strategie:

• poslání podniku, cíle, portfolio aktivit, synergie, prostředky (lidé, finanční a hmotné zdroje), taktika, priority, příprava na nepředvídané okolnosti (scénáře)

Hlavní tendence vývoje strategického managementu

Existují dva základní přístupy ke strategickému řízení:

Racionalistický (plánovitý) přístup

• strategii chápe jako plánování
• striktní vymezení cílů pomocí kvantitativních metod
• proces tvorby strategie je formalizovaný
• strategie je málo pružná

Sociologický (behaviorální, inkrementalistický) přístup

• proces tvorby strategie není formalizovaný
• volnější určení cílů
• nutnost reagovat pružným, spontánním způsobem
• používá zkušenosti, touhy, emoce
• důraz na lidský faktor – jeho chování, motivaci, intuici, vztahy, schopnost učit se a tvořit

Změny v přístupu ke strategickému řízení, způsobené rostoucí turbulentností ekonomického prostředí, se projevily v těchto bodech:

• uplatnění portfoliových metod
• zvýšená orientace na adaptivní strategie (flexibilita strategie)
• rostoucí pozornost implementaci strategie
• pokles zájmu o tzv. exaktní metody strategického rozhodování

Podniky se neorientují výlučně na konkurenční strategie, ale zvyšuje se pozornost strategickým aliančním a kooperačním typům. Význam nabývají rovněž technologické a internacionalizační strategie.

Strategická diagnostika podniku

Úkolem strategické diagnostiky je získání vstupních informací pro formulaci strategie. Jde o rozpoznání hrozeb a příležitostí okolí, stejně jako silných a slabých stránek podniku. Před samotnou diagnostikou je nutné provést segmentaci, tedy určit segmenty trhu či oblasti aktivit, na které se analýza zaměří.

Externí diagnostika

Vnější prostředí, v němž se podnik nachází, se skládá ze dvou částí:

1. Makroprostředí
2. Mikroprostředí – odvětvové prostředí

Externí diagnostika se zaměřuje na identifikaci příležitostí a hrozeb z okolí.

Analýza makroprostředí

• Ekonomické – druh hospodářského mechanismu, makroekonomické ukazatele apod.
• Technické – rozvoj vědy a techniky, výzkumně-vývojová základna, nové technologie
• Sociální – společenské uspořádání, sociální skupiny a problémy, etické normy apod.
• Demografické – počet, struktura a mobilita populace, pracovní kvalifikace
• Politicko-právní – politická situace, zákonné normy a jejich uplatňování
• Ekologické faktory

Analýza odvětvového prostředí

• Pohyblivé síly prostředí – vývojové tendence, míra růstu, stadium životního cyklu, vstupní a výstupní bariéry, koncentrace odvětví
• Konkurenční síly – stávající a potenciální konkurence, dodavatelé, odběratelé, substituty, tlakové skupiny, stát
• Kritické faktory úspěchu – konkurenční výhody, specifické schopnosti
• Strategické skupiny podniků v odvětví
• Celková atraktivita odvětví – růstový potenciál, ziskovost, konkurence, stabilita

Interní diagnostika

Analyzuje silné a slabé stránky jednotlivých hlavních aktivit podniku (tj. strategických obchodních jednotek – SBU).

Hodnoceny jsou tyto funkční oblasti:

• Marketing – podíl na trhu, ceny výrobků, distribuce, podpora prodeje, šíře sortimentu
• Výroba – výrobní kapacity, náklady, kvalita výroby, úspory z rozsahu
• Výzkum a vývoj – výzkumný potenciál, nové produkty, tempo inovací
• Finance – ziskovost, likvidita, zadluženost, zdroje financování
• Personál – existence talentů, způsob komunikace, odměňování, vzdělávání
• Organizace – organizační struktura, kvalita kontroly, proces rozhodování

Metody interní diagnostiky: ABC, SWOT analýza, analýza zranitelnosti, hodnocení konkurenční síly (multikriteriální metody, bodové hodnocení, benchmarking), GE matice, hodnotový řetězec – hledání konkurenční výhody v dílčích aktivitách.

Strategické varianty a typologie strategií

Podnik má při strategickém rozhodování k dispozici určité standardní možnosti výběru, nazývané základní strategické varianty: specializace, vertikální integrace, diverzifikace, inovace, kooperace, akvizice, ústup. Podle základního cíle definovaného strategií dělíme strategie na růstové, stabilizační a ústupové.

Růstové strategie

Specializace je strategií vznikajících podniků, které se soustřeďují na jeden výrobek nebo službu. Výhody této strategie zahrnují menší složitost řízení v porovnání s diverzifikovanými podniky, jasně formulované cíle a schopnost firmu zaměřit se na jejich dosažení. Umožňuje budovat silnou značku, která dokonale zná potřeby svých zákazníků. Dále podporuje akumulaci zkušeností a využití úspor z rozsahu výroby. Hrozbou je však riziko ohrožení přežití podniku při významných změnách ekonomického vývoje, protože podnik soustředí všechny zdroje na hlavní aktivitu. Specializace se realizuje formami rozvoje trhu (zvětšování stávajícího trhu), rozvoje výrobku (inovace základního výrobku či služby) a horizontální integrace (nejčastěji nákup podniku v témže odvětví).

Vertikální integrace znamená rozšiřování do oblastí, které slouží jako dodavatelé nebo odběratelé hlavních výrobků a služeb. Jde o vytvoření společného podniku s dodavatelem (zpětná integrace) nebo odběratelem (dopředná integrace). Podnik tak může získat větší podíl na zisku spojeném s výrobkem jako součást přidané hodnoty vzniklé v předcházející nebo následující fázi celého řetězce.

Diverzifikace
Jakmile prodej tradičních výrobků podniku začne stagnovat z důvodu poklesu poptávky nebo zvýšení nabídky konkurence, firma se přirozeně orientuje na nové aktivity nebo trhy. Dalšími důvody jsou snaha rozložit podnikatelské riziko a využít nadbytečné zdroje.

Koncentrická diverzifikace spočívá ve vytváření nových aktivit, které mají vazbu na původní aktivity prostřednictvím klientely, technologie, distribuce, know-how apod. Vstupuje se do podnikání, v němž lze využít dosavadní prodejní, reklamní a distribuční aktivity, technologie, zkušenosti a dobrou pověst podniku. Cílem příbuzné diverzifikace je přeměnit strategický soulad mezi podniky na vyšší úroveň konkurenční výhody než je možné dosáhnout samostatnými podnikatelskými jednotkami – sleduje se efekt synergie.

Konglomerátní diverzifikace představuje diverzifikaci do jakéhokoli odvětví, kde vrcholové vedení identifikuje atraktivní ziskovou příležitost. Podniky uplatňující tuto strategii obvykle vstupují do nového podnikání formou akvizice etablovaného podniku. Cílem je portfoliový efekt, tedy rozložení rizik napříč různými aktivitami. Tato strategie klade vysoké nároky na vedení podniku a je vhodná zejména tehdy, pokud podnik potřebuje uniknout z neatraktivního odvětví a nemá zvláštní schopnosti pro přenos do příbuzných podniků.

Alianční a kooperační strategie
V posledních letech dochází k rozvoji spolupráce podniků a vytváření různých aliancí. Firmy usilují o snížení nákladů a rizika při vlastním rozvoji a o využití komplementárních schopností partnerů. Dohody se nejčastěji týkají oblastí automobilové výroby, kosmické a letecké techniky, telekomunikací, informatiky, elektroniky a elektrotechniky. Obsah dohod zahrnuje především spolupráci ve výzkumu a vývoji, výrobní oblasti a obchodní a marketingové aktivity.

Typy uspořádání kooperačních vztahů:

1. Klasická společná filiálka – 2 a více rovnocenných partnerů
2. Společná filiálka s jedním dominantním partnerem
3. Organizace typu mutuality – rovnocenní partneři, kteří jsou vzájemně odběratelé a subdodavatelé
4. Kvazifiremní organizace – propojení subdodavatelů s hlavním finalizujícím podnikem
5. Křížová participace dvou partnerů – podíl na realizaci projektů druhého partnera
6. Křížová participace na projektech s existencí konkurenčních (paralelních) projektů
7. Průmyslový projekt – jeden nositel projektu, síť vztahů participace a subdodávek

Akvizice znamená převzetí podniku jiným podnikem – získání většinového podílu. Důvody pro externí růst prostřednictvím akvizice jsou zejména realizace synergií z komplementarit, získání efektů úspor z rozsahu, zlepšení koordinace mezi aktivitami (zejména nákup dodavatelských podniků), hledání daňových výhod (převzetí ztrátových podniků umožňuje uplatnit daňové úlevy), nákup podhodnocených aktiv převzatého podniku, snaha o urychlení růstu a předběhnutí konkurence.

Stabilizační strategie

Inovace má vliv na konkurenční pozici samotného inovátora. Úspěšně zvládnutá inovace poskytuje podniku nákladovou výhodu a posiluje jeho postavení na trhu. Inovace často vedou k zániku konkurenčních podniků, které nestačí jejich tempu.

Racionalizace znamená vyřazení neefektivních produktů, zkrácení času jednotlivých procesů, lepší organizaci práce, racionalizaci spotřeby materiálů a energie.

Ústupové strategie

Ústup je v některých situacích nezbytný a nemusí znamenat prohru. Platí to zejména u neperspektivních oblastí. Častěji jde o reakci na výkyvy ekonomického vývoje, krizová období a recese.

Postupné dezinvestování představuje pomalý ústup formou rušení určitých útvarů a organizačních jednotek, snižování výroby, počtu zaměstnanců apod.

Likvidace znamená definitivní ukončení existence podniku. Vedle finančních nákladů může tato operace vyvolat i sociální problémy.

Generická typologie strategií

Generický přístup identifikuje společné znaky úspěšného jednání podniků; předpokládá, že určité strategie jsou téměř vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci – tyto strategie jsou označovány jako generické (modelové, typové).

Porterovy konkurenční strategie

1. Strategie minimalizace nákladů – „nákladový vůdce“ se zaměřuje na úzký rozsah výrobkové diferenciace, ignoruje rozdílné tržní segmenty a soustředí se na průměrného spotřebitele.
2. Strategie diferenciace – cílem je získat konkurenční výhodu vytvořením výrobku či služby, kterou spotřebitel vnímá jako výjimečnou. Cena diferenciátora je vyšší než u nákladového vůdce.
3. Strategie úzkého zaměření – zaměřuje se na uspokojení potřeb omezené skupiny zákazníků a nachází