Název článku:
Vnější a vnitřní kontrola, kontrola, controlling, benchmarking
Obsah článku:
Funkce kontroly:
– základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
– kontrola, controlling, benchmarking
– zásady účinné kontroly a tvorba hodnoticích kritérií
– průběžná a výsledná kontrola
Základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
Důležitá funkce managementu – kontrolování zahrnuje mnoho aktivit, jimiž manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným.
Kontrolní funkce zahrnuje uplatňování metod, které dávají odpověď na tři základní otázky:
1) Jaké jsou plánované a očekávané výsledky?
2) Jakým způsobem lze porovnat skutečné výsledky s výsledky plánovanými?
3) Jaká korekční opatření by měla provést oprávněná osoba?
Kontrolní systém
Kontrolní systém je účinným nástrojem komunikace, protože pozitivní odchylky od stanovených cílů a přijatých kritérií jsou odměňovány a negativní odchylky jsou sankcionovány. Kontrola navozuje takové chování pracovníků, aby se vyhnuli nepříznivé zpětné vazbě. Odchylka od kritérií upozorňuje manažery na potenciální nebo existující problém dříve, než se naplno rozvine do kritického stavu.
Kontrola probíhá jako posloupnost čtyř základních kroků:
1. stanovení cílů a kritérií, která mají být splněna,
2. měření skutečného plnění,
3. porovnávání skutečného plnění s vytyčenými cíli a kritérii,
4. hodnocení výsledků a přijetí nápravných opatření, pokud cíle nejsou splněny.
Uvedené kroky jsou platné pro strategickou, taktickou i operativní kontrolu, avšak určité rozdíly existují. V podmínkách strategické kontroly je vztah mezi prostředky a výsledky méně přesný a průhlednost či jistota vztahu mezi příčinou a následkem je zpravidla nižší. Strategická kontrola vyžaduje větší množství údajů z více zdrojů a více údajů z externích zdrojů než krátkodobá kontrola. Strategická kontrola je méně přesná než operativní kontrola a analýza získaných dat je náročnější.
Základní formy kontroly v podniku (5):
1. nadřízeným pracovníkem
2. třetí osobou (interní – externí)
3. pracovníky navzájem
4. sebou samým (autokontrola)
5. mechanizmem
1. Kontrola nadřízeným pracovníkem
Rozlišujeme dva způsoby kontroly práce podřízených:
a) nepřímá kontrola – příčiny nepříznivých výsledků se sledují až k pracovníkovi, který je za ně odpovědný, a ukládá se mu povinnost provést příslušné změny. Zjišťují se odchylky od ukazatelů plánu a rozpočtu, které mohou být způsobeny vnějšími příčinami (např. sjednané smlouvy, dopravní cesty, pojištěná rizika, nepojištěná rizika – vývoj potřeb na trhu, mezinárodní konflikt).
b) přímá kontrola – provádí se metodou řízení pomocí cílů a hodnocení podle výsledků.
2. Kontrola třetí osobou
a) vnější kontrola – její formy se liší v závislosti na formě vlastnictví, velikosti hospodářské jednotky apod. (např. kontrola prováděná kontrolním útvarem zřizovatele u státního podniku, revizní komisí družstva nebo kontrola vlastníkem). Měla by se týkat:
– vynakládání hmotných a finančních prostředků z hlediska zásad hospodárnosti a rozpočtové disciplíny,
– správnosti vykázaných hospodářských výsledků, jejich tvorby a použití z hlediska plánovaných úkolů,
– respektování právních předpisů a směrnic o účtování, kalkulaci a rozpočtování,
– správnosti ocenění výrobků, NV, zásob, investic a základních prostředků tak, aby údaje vyjadřovaly skutečnou likvidní hodnotu,
– dodržování předpisů o daňovém a poplatkovém režimu,
– efektivnosti výroby, investic, finančních vkladů a majetkových transakcí, strategických obchodních případů a zásadních podnikatelských rozhodnutí.
b) vnitřní kontrola – na úrovni podniku provádí ředitel osobně a pomocí celého vnitřního kontrolního systému jemu podřízených řídících pracovníků.
5. Kontrola mechanizmem
a) kontrola prostřednictvím tržního mechanizmu – nejobjektivnější druh kontroly výkonu, prostřednictvím systému cen, jejichž výše vyjadřuje výkon podniku. Je použitelná pouze tehdy, pokud podnik dokáže stanovit objektivní finanční měřítko svého výkonu (např. tržní cena akcie, rentabilita investic, vnitropodniková cena).
b) kontrola prostřednictvím měření výstupů – v podmínkách, kde tržní mechanismus nedostatečně alokuje a oceňuje podnikové zdroje a výstupy, protože neexistuje plnohodnotné konkurenční prostředí. Probíhá porovnáváním cílových kritérií se skutečností.
c) byrokratická kontrola – pokud je obtížné nebo nákladné stanovit měřitelná kritéria, nebo když tato nedostatečně vyjadřují splnění cíle. Probíhá pomocí systému procedur a pravidel, které usměrňují chování. Jejím smyslem je určit nejlepší prostředky k dosažení cílů. Provádí se dozorem nad dodržováním neosobních postupů a pravidel, rozpočtů a standardů.
d) kontrola skupinového chování – prostřednictvím zřízení vnitropodnikového systému organizačních norem a hodnot. Směřuje ke samokontrole a vědomému respektování podnikové kultury, od zaměstnanců se požaduje, aby internalizovali normy a hodnoty podniku a začlenili je do vlastního hodnotového systému. Je vhodná v malých podnicích nebo útvarech s vysoce kvalifikovanými odborníky, kteří vzhledem ke vzdělání již mají rozvinutou profesní orientaci na svou práci.
Při návrhu systému kontroly je potřeba rozhodnout o následujících parametrech:
– šířka tolerančních mezí – úzké toleranční mezě jsou charakteristické pro těsnou kontrolu, která rychle reaguje na odchylky, ale ponechává malý prostor pro kreativní řešení; široké toleranční mezě umožňují volnější kontrolu, která nemusí okamžitě zaregistrovat vzniklý problém, ale poskytuje větší pružnost,
– pravidelnost a frekvence – pravidelná a častá kontrola vede k upevňování pracovní discipliny, ale brzdí vznik nestandardních řešení, jejichž efekt se projeví až v delší budoucnosti,
– měřítka – kvantitativní měřítka nutí pracovníky věnovat pozornost úkolům, které se jich bezprostředně týkají; zavedení kvalitativních měřítek nutí pracovníky přemýšlet o tom, jak jejich bezprostřední cíle souvisejí s cíli jiných pracovníků, útvarů či celého podniku.
Technická kontrola
Podstatou kontroly kvality výroby je kontrolovat, analyzovat a hodnotit kvalitu v podniku od vstupu surovin a materiálů přes výrobní operace až po výstup hotových výrobků. Člení se na:
– Vstupní kontrolu – zabezpečuje kontrolu materiálu, polotovarů, subdodávek a agregátů, které do podniku dodávají externí dodavatelé. Probíhá kontrola množství, rozměrů a určených jakostních parametrů nakupovaného materiálu a polotovarů.
– Výrobní kontrolu – sleduje kvalitu výrobků během jejich výroby (kontrola prvních kusů po nastavení stroje, rozhoduje o opravách, vyřazuje vadné výrobky, zajišťuje reklamace apod.).
– Výstupní kontrolu – zaměřuje se na kontrolu hotových výrobků určených k expedici, kontrolu konečné úpravy, kompletizaci, balení, způsob dopravy výrobků.
Metody technické kontroly zahrnují širokou škálu metod: Ishikawaův diagram kvality, Paretovu analýzu, metodu ABC, histogram, korelační diagram atd.
Posláním technické kontroly je zabránit nekvalitnímu výrobnímu procesu, průběhu nekvalitního výrobního procesu a výstupu nekvalitních výrobků z podniku k zákazníkům.
Kontrola, controlling, benchmarking
Controlling
V souvislosti s novými metodami řízení se používá pojem controlling. Jeho smyslem je přispět k účinnému podnikatelskému i vnitropodnikovému řízení tak, aby se s minimálními odchylkami dosahovaly předem stanovené cíle ve všech oblastech podnikatelské činnosti i za podnik jako celek. Controlling má původ v USA (konec 19. století) a do našich zemí přišel z německy mluvících zemí.
Controlling:
– je ekonomické řízení orientované na budoucnost,
– ovládá podnik, má jej pod kontrolou tak, že včas odhaluje problémy a poskytuje řešení k jejich odstranění,
– je specifická forma práce s externími a interními permanentně se měnícími informacemi a jeho úkolem je řídit celý podnik prostřednictvím relevantních informací o reálných procesech probíhajících v okolí i v samotném podniku.
Obsahem controllingu je stanovení plánů, prognózování, porovnání požadovaného stavu se skutečností, kontrola, řízení a zároveň způsob, jakým jsou tyto funkce realizovány v praxi.
Je nutné odpovědět na tyto otázky – institucionální řešení controllingu:
– na které úrovni podnikového uspořádání a v jaké formě mají být začleněny controllingové funkce,
– které úkoly mají být přiděleny controllingovým útvarům podniku,
– jaké požadavky jsou kladeny na osoby controllerů,
– jak se mění postup při realizaci controllingové koncepce.
Samotné oddělení controllingu:
– malý podnik – úkoly přebírá manažer, který sám zkoumá efektivnost svých rozhodnutí,
– velký podnik – v rámci controllingového útvaru existuje více oddělení; řeší se otázka, zda je lepší, aby controllingové oddělení bylo centralizované nebo decentralizované.
Integrační vazby:
– propojení informačních, řídících (rozhodovacích) a vykonávacích činností,
– propojení mezi technickou a finanční stránkou každé činnosti nebo mezi finančními (hodnotovými) a technickými (hmotnými) ukazateli (zisk má být důsledkem, nikoli cílem),
– důsledné propojení mezi plánem a skutečností,
– fungující vzájemné propojení jednotlivých oblastí činností: prodej, nákup, výroba, financování, technický rozvoj apod., tak aby přispívaly k maximálnímu společnému úspěchu.
Strategický controlling – nad 3 roky bez časového omezení, odhaluje budoucí příležitosti a rizika na základě prognózy externích i interních změn. Počítá s budoucími potenciály firmy, moderním zařízením, novým, resp. systematickým vzděláváním personálu. Je zaměřen externě, přičemž využívá informace z vnitřního prostředí podniku. Hlavní nástroje:
– analýza silných a slabých stránek (SWOT),
– analýza strategických potenciálů a strategických mezer,
– analýza rizik,
– strategická bilance,
– nástroje prognózování (scénáře),
– strategické plánování,
– portfoliové plánování.
Operativní controlling – 1–3 roky, analýza je zaměřena na dosažení výsledků v současnosti, resp. v minulosti. Vychází z aktuálních kapitálových zdrojů a personálních zdrojů. Je orientován dovnitř podniku. Je záležitostí vnitropodnikového účetnictví a controllingu, který je třeba chápat jako integraci účetnictví nákladových středisek, výkonů, kalkulací výkonů, sledování hospodářského výsledku, ziskovosti jednotlivých výrobků; controlling předpokládá rozdělení nákladů na fixní a variabilní a zabývá se analýzou příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku. Zaměřuje se také na analýzu různých podnikatelských plánů. Hlavní nástroje:
– analýza ABC (vztah mezi množstvím a hodnotou),
– analýza příspěvku na úhradu (PNU) – členění podnikových nákladů na fixní a variabilní náklady,
– analýza kritických bodů,
– stanovení bezpečné míry zisku,
– analýza XYZ (členění podle struktury spotřeby),
– kombinace analýzy ABC a XYZ.
Rozdíl mezi strategickým a operativním controllingem:
– spočívá v časovém horizontu, v cílech a zdrojích informací (externí, interní).
– opodstatnění strategického controllingu je v nutnosti zaměřit se na řešení dlouhodobých úkolů lépe než konkurence.
Strategický controlling a operativní controlling nelze od sebe oddělit.
