Vnější a vnitřní kontrola, kontrola, controlling, benchmarking
Funkce kontroly:
– základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
– kontrola, controlling, benchmarking
– zásady účinné kontroly a tvorba hodnotících kritérií
– průběžná a výsledná kontrola
Základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
Důležitá funkce managementu – kontrolování zahrnuje mnoho aktivit, pomocí kterých manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným.
Kontrolní funkce zahrnuje uplatňování metod, které dávají odpověď na tři základní otázky:
- Jaké jsou plánované a očekávané výsledky?
- Jakým způsobem lze porovnat skutečné výsledky s výsledky plánovanými?
- Jaká korekční opatření by měla učinit oprávněná osoba?
Kontrolní systém
Kontrolní systém je účinným nástrojem komunikace, protože pozitivní odchylky od stanovených cílů a přijatých kritérií jsou odměňovány a negativní odchylky jsou sankcionovány. Kontrola navozuje takové chování pracovníků, aby se vyhnuli nepříznivé zpětné vazbě. Odklon od kritérií upozorňuje manažery na potenciální či existující problém dříve, než se plně rozvine do kritického stavu.
Kontrola probíhá jako posloupnost čtyř základních kroků:
- Stanovení cílů a kritérií, která mají být splněna,
- Měření skutečného plnění,
- Porovnání skutečného plnění s vytyčenými cíli a kritérii,
- Hodnocení výsledků a přijetí nápravných opatření, pokud cíle nejsou splněny.
Tato sekvence platí pro strategickou, taktickou i operační kontrolu, určité rozdíly však existují. V podmínkách strategické kontroly je méně přesný vztah mezi prostředky a výsledky a průhlednost či určitost vztahu mezi příčinou a následkem je obvykle menší. Strategická kontrola vyžaduje větší množství údajů z různých zdrojů, včetně externích, než kontrola krátkodobá. Strategická kontrola je méně přesná než operační kontrola a analýza získaných dat je náročnější.
Základní formy kontroly v podniku (5):
- Kontrola nadřízeným pracovníkem
- Kontrola třetí osobou (interní – externí)
- Kontrola pracovníky navzájem
- Autokontrola (kontrola sebou samým)
- Kontrola mechanismem
1. Kontrola nadřízeným pracovníkem
Rozlišujeme dva způsoby kontroly práce podřízených:
a) Nepřímá kontrola – příčiny nepříznivých výsledků se sledují až k pracovníkovi, který je za ně odpovědný, a ukládá se mu povinnost provést příslušné změny. Zjišťují se odchylky od ukazatelů plánu a rozpočtu, které mohou být způsobeny vnějšími příčinami (např. dojednané smlouvy, dopravní cesty, pojištěná rizika, nepojištěná rizika – vývoj potřeb na trhu, mezinárodní konflikt),
b) Přímá kontrola – provádí se metodou řízení pomocí cílů a hodnocení dle výsledků.
2. Kontrola třetí osobou
a) Vnější kontrola – její formy se liší v závislosti na formě vlastnictví, velikosti hospodářské jednotky apod. (např. kontrola vykonávaná kontrolním útvarem zřizovatele ve státním podniku, revizní komisí družstva nebo kontrola vlastníkem).
Měla by se týkat:
- vynakládání hmotných a finančních prostředků z hlediska zásad hospodárnosti a rozpočtové disciplíny,
- správnosti vykázaných hospodářských výsledků, jejich tvorby a použití z hlediska plánovaných úkolů,
- respektování právních předpisů a směrnic o účtování, kalkulaci a rozpočtování,
- správnosti ocenění výrobků, NV, zásob, investic a základních prostředků tak, aby údaje vyjadřovaly skutečnou likvidní hodnotu,
- dodržování předpisů o daňovém a poplatkovém režimu,
- efektivnosti výroby, investic, finančních vkladů a majetkových transakcí, strategických obchodních případů a zásadních podnikatelských rozhodnutí.
b) Vnitřní kontrola – na úrovni podniku je vykonávána ředitelem osobně a prostřednictvím celého vnitřního kontrolního systému jemu podřízených řídících pracovníků.
5. Kontrola mechanismem
a) Kontrola prostřednictvím tržního mechanismu – nejobjektivnější druh kontroly výkonu, realizovaná prostřednictvím cenového systému, jejichž výše vyjadřuje výkon podniku. Je použitelná pouze tehdy, pokud podnik dokáže stanovit objektivní finanční měřítko svého výkonu (např. tržní cena akcie, rentabilita investic, vnitropodniková cena).
b) Kontrola prostřednictvím měření výstupů – v podmínkách, kde tržní mechanismus nedostatečně alokuje a oceňuje podnikové zdroje a výstupy, protože neexistuje plnohodnotné konkurenční prostředí. Probíhá prostřednictvím porovnávání cílů a kritérií, která byla stanovena, se skutečností.
c) Byrokratická kontrola – pokud je náročné nebo nákladné stanovit měřitelná kritéria, nebo když nedostatečně vyjadřují splnění cíle. Realizuje se pomocí systému procedur a pravidel, které usměrňují chování. Jejím účelem je určit nejlepší prostředky k dosažení cílů. Provádí se dozorem nad dodržováním neosobních procedur a pravidel, rozpočtů a standardů.
d) Kontrola skupinového chování – prostřednictvím zřízení vnitropodnikového systému organizačních norem a hodnot. Směřuje k samokontrole a uvědomělému respektování podnikové kultury, od zaměstnanců se vyžaduje, aby internalizovali normy a hodnoty podniku a začlenili je do svého vlastního hodnotového systému. Je vhodná v malých podnicích nebo útvarech s vysoce kvalifikovanými odborníky, kteří vzhledem ke svému vzdělání již mají rozvinutou profesionální orientaci na svou práci.
Při návrhu systému kontroly je potřeba rozhodnout o následujících parametrech:
- Šířka tolerančních mezí – úzké toleranční meze jsou typické pro přísnou kontrolu, která rychle reaguje na odchylky, ale ponechává malý prostor pro kreativní řešení; široké toleranční meze umožňují volnější kontrolu, která nemusí okamžitě zaznamenat vzniklý problém, avšak poskytuje větší pružnost.
- Pravidelnost a frekvence – pravidelná a častá kontrola vede k upevňování pracovní disciplíny, ale brání vzniku nestandardních řešení, jejichž efekt se projeví až v delší budoucnosti.
- Měřítka – kvantitativní měřítka nabádají pracovníky věnovat pozornost úkolům, které se jich bezprostředně týkají, zavedení kvalitativních měřítek nutí pracovníky uvažovat o tom, jak jejich bezprostřední cíle souvisejí s cíli ostatních pracovníků, útvarů či celého podniku.
Technická kontrola
Podstatou kontroly kvality výroby je kontrolovat, analyzovat a hodnotit kvalitu v podniku od vstupu surovin a materiálů přes výrobní operace až po výstup hotových výrobků. Člení se na:
- Vstupní kontrola – zabezpečuje kontrolu materiálu, polotovarů, subdodávek a agregátů, které dodávají do podniku externí dodavatelé. Kontroluje se množství, rozměry a určené jakostní parametry nakupovaného materiálu a polotovarů.
- Výrobní kontrola – sleduje kvalitu výrobků během jejich výroby (kontrola prvních kusů po nastavení stroje, rozhoduje o opravách, vyřazuje výrobní vady, vybavuje reklamace výrobků apod.).
- Výstupní kontrola – zaměřuje se na kontrolu hotových výrobků určených k expedici, kontrolu konečné úpravy, kompletaci, balení a způsob dopravy výrobku.
Metody technické kontroly zahrnují širokou škálu technik: Ishikawův diagram kvality, Paretovu analýzu, metodu ABC, histogram, korelační diagram a další.
Posláním technické kontroly je zabránit nekvalitnímu výrobnímu procesu, průběhu nekvalitního výrobního procesu a výstupu nekvalitních výrobků z podniku ke zákazníkům.
Kontrola, controlling, benchmarking
Controlling
V souvislosti s novými metodami řízení se používá pojem controlling. Jeho smyslem je přispět k účinnému podnikovému i vnitropodnikovému řízení, aby se s minimálními odchylkami dosahovalo předem stanovených cílů ve všech oblastech podnikatelské činnosti a za podnik jako celek. Controlling má svůj původ v USA (konec 19. století) a k nám přišel z německy mluvících zemí.
Controlling:
- je ekonomické řízení orientované na budoucnost,
- ovládá podnik, má ho pod kontrolou tak, že včas odhaluje problémy a poskytuje řešení k odstranění těchto problémů,
- je specifická forma práce s externími a interními permanentně se měnícími informacemi a jeho úlohou je řídit celý podnik prostřednictvím relevantních informací o reálných procesech probíhajících v okolí i v samotném podniku.
Obsah controllingu zahrnuje stanovení plánů, prognózování, porovnání požadovaného stavu se skutečností, kontrolu, řízení a zároveň způsob realizace těchto funkcí v praxi.
Je třeba odpovědět na následující otázky – institucionální řešení controllingu:
- na jaké úrovni podnikové organizace a v jaké formě mají být začleněny controllingové funkce,
- které úkoly mají být přiřazeny controllingovým útvarům podniku,
- jaké požadavky jsou kladeny na osoby controllerů,
- jak se mění posloupnost při realizaci controllingové koncepce.
Samotné oddělení controllingu:
- u malého podniku – přebírá úkoly manažer, který sám zkoumá efektivnost svých rozhodnutí,
- u velkého podniku – v rámci controllingového útvaru existuje více oddělení. Řeší se otázka, zda je lepší, aby controllingové oddělení bylo centralizované nebo decentralizované.
Integrační vazby:
- propojení informačních, řídících (rozhodovacích) a vykonávacích činností,
- propojení mezi technickou a finanční stránkou každé činnosti, nebo mezi finančními (hodnotovými) a technickými (hmotnými) ukazateli (zisk má být důsledkem, nikoliv cílem),
- důsledné propojení mezi plánem a skutečností,
- fungující vzájemné propojení jednotlivých oblastí činností: prodej, nákup, výroba, financování, technický rozvoj apod., tak, aby přispívaly k maximálnímu společnému úspěchu.
Strategický controlling
Orientace nad 3 roky bez časového omezení, odhaluje budoucí příležitosti a rizika na základě prognózy externích a interních změn. Počítá s budoucími potenciály firmy, s moderním zařízením, novým resp. systematickým školením personálu. Zaměřuje se externě, přičemž využívá informace z vnitřního prostředí podniku. Hlavní nástroje:
- analýza silných a slabých stránek (SWOT),
- analýza strategických potenciálů a strategických mezer,
- analýza rizik,
- strategická bilance,
- nástroje prognózování (scénáře),
- strategické plánování,
- portfoliové plánování.
Operativní controlling
Období 1–3 roky, analýza je zaměřena na dosažení výsledků v současnosti nebo minulosti. Vychází z aktuálních kapitálových a personálních zdrojů. Orientace dovnitř podniku. Je záležitostí vnitropodnikového účetnictví a controllingu, které je třeba chápat jako integraci účetnictví nákladových středisek, výkonů, kalkulací výkonů, sledování hospodářského výsledku, ziskovosti jednotlivých výrobků, přičemž controlling předpokládá členění nákladů na fixní a variabilní a zabývá se analýzou příspěvku na úhradu (PNU) fixních nákladů a zisku. Zaměřuje se rovněž na analýzu různých podnikatelských plánů. Hlavní nástroje:
- analýza ABC (vztah mezi množstvím a hodnotou),
- analýza PNU – příspěvek na úhradu (členění podnikových nákladů na fixní a variabilní náklady),
- analýza kritických bodů,
- stanovení bezpečné míry zisku,
- analýza XYZ (členění dle struktury spotřeby),
- kombinace analýzy ABC a XYZ.
Rozdíl mezi strategickým a operativním controllingem:
- je v časovém horizontu, cílech a zdrojích informací (externí a interní),
- opodstatnění strategického controllingu spočívá v nutnosti zaměřit se na řešení dlouhodobých úkolů lépe než konkurence.
Strategický a operativní controlling nelze od sebe oddělit.
