Praktická aplikace Kaizen v konkrétní firmě

Každá společnost usiluje o produkci výrobků v nejvyšší možné kvalitě, co nejrychleji a za co nejnižší náklady. Ceny vstupů, tj. výrobní materiál, stroje a zařízení, ceny za pracovní sílu, energie apod., jsou u všech společností přibližně na stejné úrovni. U dobře fungujících společností je velmi obtížné nalézat rezervy v této oblasti, které by vedly ke snížení výrobních nákladů, zvýšení kvality a zlepšení včasného dodání. Tyto náklady jsou poměrně pevně dané.

Ke zvýšení efektivity v podniku známe dva přístupy: BPR a CI. BPR neboli Business Process Reengineering znamená zásadní zlepšení.

Reengineering představuje zásadní přehodnocení a radikální restrukturalizaci procesů, aby bylo možné dosáhnout dramatického zlepšení z hlediska výkonnostních měřítek, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. Reengineering ignoruje stávající stav a zaměřuje se na to, jak by věci měly být. Klíčovým je slovo „zásadní“ – proč to děláme a co děláme. Reengineering se soustředí na efektivitu a účinnost.

Další možností zlepšení v podniku je CI (Continuous Improvement), tedy nepřetržité zlepšování. Ačkoliv postupné zlepšování obvykle přináší malé kroky vpřed, kultura neustálého zlepšování přináší významné výsledky v celkovém rozvoji podniku. CI se zaměřuje především na to, jaký je podnik v současnosti, a na kroky, které by vedly k jeho zlepšení.

Neexistuje jednotný vzor, jak používat a vzájemně propojovat jednotlivé typy zlepšovacích aktivit. V každém podniku je systém přizpůsoben konkrétním podmínkám. [2]

Historie Kaizen

Pro snižování nákladů využívají podniky různé metody, které přinášejí určité přínosy. Jedním z nových přístupů, který je v praxi úspěšně využíván, je přístup Kaizen. Původní „kandži“ znaky pro toto slovo jsou: 改 善

V japonštině se vyslovuje „kaizen“.

• 改 („kai“) znamená „změna“ nebo „čin pro opravu“
• 善 („zen“) znamená „dobrý“ [1]

Kaizen, změna k lepšímu (dobrému), tedy zlepšení, je japonská filozofie zaměřená na trvalé zlepšování ve všech oblastech života. Uplatnění Kaizenu v pracovních oblastech znamená trvalé zlepšení všech aspektů podnikání, od ředitele až po pracovníky na montážní lince, od výroby po vedení. Zlepšováním standardizovaných procesů prostřednictvím techniky Kaizen lze odstranit plýtvání. Kaizen byl poprvé implementován v několika japonských podnicích během obnovy země po druhé světové válce, včetně firmy Toyota, a později se rozšířil do podniků po celém světě.

Při pohledu do historie není těžké zjistit, že Kaizen vznikl v Japonsku po druhé světové válce jako odpověď na nutnost pozvednout zničené národní hospodářství i národ jako takový. Podle J. Huntzingera (2006) vznikl Kaizen díky masivnímu tréninku Training Within Industry (TWI). TWI vznikl během druhé světové války v krizové situaci z potřeby zvýšit produkci na podporu spojeneckých vojsk při válečných operacích. TWI většinou navazuje na práci Charlese Allena, který vyvinul trénink zaměřený na stavbu lodí během první světové války. Z něj byl odvozen typ tréninku (tzv. „J“ program), který se skládal ze čtyř kroků:

• Job Instruction (pracovní instrukce)
• Job Methods (metody práce)
• Job Relations (pracovní vztahy)
• Program Development (vývoj programu)

Po válce byl tentýž trénink použit i pro obnovu Japonska, kde se rychle rozšířil a zakořenil. Proto je Kaizen často označován jako potomek TWI, jenž je dnes součástí metody Kaizen. TWI znamenalo v podstatě pouze statistické kontroly kvality a absolutní kontrolu kvality do určité míry, především technického rázu.

Dnes je Kaizen považován za jednu z nejúspěšnějších a nejrozšířenějších metod řízení a je označován jako hlavní příčina japonského „ekonomického zázraku“ po válce. Pro Japonce je Kaizen zcela běžným způsobem myšlení, které se učí již od útlého dětství. [5]

Kaizen jako metoda

Kaizen je souhrnný název pro techniky jako absolutní kontrola kvality, systém zlepšování návrhů, kruhy kontroly, nulové vady atd. Tyto metody samostatně nemohou být tolik efektivní. Kaizen je souhrn technik, jejichž cílem je zlepšovat jakýkoli proces. Kaizen je totiž synonymem nekonečného zdokonalování čehokoli a kdykoli.

Nejde jen o zdokonalování v oblasti pracovního života, ale i ve sféře společenské a národní. Masaaki Imai věří, že nikdy nenastane stav, kdy by nebylo co zlepšovat. Tento názor je pravděpodobně věčný, bereme-li v úvahu neustálý vývoj vědy a techniky. Japonci jsou na změny zvyklí a jsou jim otevření, je to součást jejich myšlení. Podle strategie Kaizen by žádný den neměl skončit bez toho, aby kdekoli ve společnosti nedošlo alespoň k nějakému zlepšení.

Cílem zlepšování procesů je aktivní zapojení co největšího počtu pracovníků do řešení problémů a odstraňování plýtvání ve firmě.

Kaizen je nástroj snižování nákladů v podniku. Celková úroveň nákladů přímo ovlivňuje finanční situaci firmy ve smyslu hospodárnosti a efektivnosti. To se projevuje úsporou nákladů a účinnějším využíváním výrobních faktorů s cílem maximalizovat objem produkce a zisk. Obě složky přímo zasahují oblast řízení nákladů.

Kaizen je každodenní činnost, jejímž účelem není pouze zvyšování produktivity. Je to také proces, který pokud je správně prováděn, humanizuje pracovní prostředí, snižuje nadměrnou těžkou práci (“muri”) a učí lidi, jak aplikovat vědeckou metodu při zlepšování své práce, jak rozpoznat a odstranit plýtvání v podnikových procesech.

Pro co nejefektivnější fungování Kaizenu musí být dodrženy tři základní principy:

1. Zaměření na proces i výsledky (ne pouze na výsledky), aby byly zachyceny postupy vedoucí k dosažení výsledku;
2. Celostní pohled na celý proces, nikoli jen jeho momentální část, aby se zabránilo vzniku nedostatků jinde;
3. Učení – nikoli kritické hledání viníka (protože obviňování je plýtvání), ale analytické ověřování předpokladů na základě výsledků aktuálního procesu.

Na procesu Kaizen se mohou podílet lidé na všech úrovních od výkonného ředitele až po externí spolupracovníky. Může ho realizovat jednotlivec, porada nebo malá či velká skupina. Ve firmě Toyota jde obvykle o lokální zlepšení na konkrétním pracovišti, kde malá skupina lidí zlepšuje své pracovní prostředí a produktivitu. Těmto skupinám pomáhá poradce, který je provází Kaizen procesem, což je často jejich klíčová role. [1]

Pro eliminaci chyb využívá Kaizen tyto nástroje:

• Jidohka
• Poka Yoke
• Kvalita u zdroje – zastavení linky při chybě a okamžité opatření
• Signalizace – Andon

Nástroje zlepšování kvality

Zatímco Kaizen obvykle přináší malé zlepšení, kultura nepřetržitého zlepšování přináší zásadní výsledky v celkovém zvyšování produktivity.

Mezi nástroje zlepšování kvality patří:

• Demingův kruh
• SPC (statistické nástroje řízení kvality)
• Benchmarking
• Brainstorming [4]

Demingův kruh

Demingův kruh (PDC(S)A cyklus) je univerzální model zlepšování kvality, který lze chápat jako nikdy nekončící proces bez začátku a konce:

• P – plan (plánování): detailní analýza situace na základě specifických dat, sestavení plánu a stanovení kontrolních bodů.
• D – do (provedení): seznámení příslušných pracovníků s plánem a realizace plánovaných zlepšení.
• C – check (kontrola): sběr a vyhodnocení dat, testování výsledků, ověření dosažení cíle.
• A – act (akce): zavedení a standardizace výsledku, případné opakování fází, aby byl zajištěn soulad mezi procesy „mělo by být – je“. [6]

SPC – statistické nástroje řízení kvality

SPC zahrnuje nástroje jako Paretův princip, Lorenzova křivka, histogramy četností, regulační diagramy apod.

Benchmarking

Benchmarking je nástroj strategického managementu, který poprvé představila společnost Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století.

Jedná se o nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, které jsou považovány za nejlepší, za účelem definice cílů zlepšování vlastních činností.

Brainstorming

Brainstorming je kreativní metoda řešení problémů založená na skupinové práci, která usnadňuje generování kreativních strategií.

Aby byl tento princip úspěšný, je třeba pamatovat na to, že každá aktivita je proces a může být zlepšována, přičemž top management musí být příkladem a aktivně konat, nestačí pouze převzít odpovědnost. Podle Deminga je produkční proces základem organizace. Veškeré úsilí musí směřovat k překonání očekávání zákazníků a vyžaduje vzájemnou spolupráci týmů.

Filozofie Kaizen se liší od zlepšovacích programů typu „přikaz a ovládej“, typických pro střední 20. století. Metodologie Kaizen zahrnuje zavádění změn, sledování výsledků a následné úpravy procesů. Předem naplánované rozsáhlé projekty jsou nahrazeny menšími experimenty, které lze ihned upravit.

Celý procesní přístup této metodiky vychází z PDCA cyklu (plánuj, udělej, kontroluj, jednej). Veškeré aktivity používané Kaizenem k eliminaci plýtvání musí být integrovány v PDCA cyklu a zároveň směřovat k neustálému zlepšování. Efektivita tohoto přístupu se projevuje ve zvýšení produktivity práce, odstraňování plýtvání, zvyšování výkonnosti pracovníků a nakonec ve vytváření přidané hodnoty. [3]

Jak odstranit přebytky, ztráty, nerovnoměrnost

Filozofie Kaizen je založena na využívání mnoha nástrojů vedoucích ke snižování plýtvání. Jedním ze základních nástrojů je tzv. „Five S“ (5S) – kontrolní seznam dobrého hospodaření s cílem zvýšit pořádek, efektivitu a disciplínu na pracovišti. 5S je odvozen od japonských slov seiri, seiton, seiso, seiketsu a shitsuke, přeložených jako roztřídit, uspořádat, vyčistit, systematizovat a standardizovat.

• SEIRI (Separace) – oddělit potřebné věci od nepotřebných.
• SEITON (Systematizace) – umístit nástroje a materiály na místa, kde jsou nejvíce využívány.
• SEISO (Čištění) – udržovat pracoviště a jeho okolí čisté a uklizené tak, aby se zvyšovala efektivita práce.
• SEIKETSU (Standardizace) – neustálé zlepšování a standardizace organizace práce, aby byla práce jednodušší a kvalitnější.
• SHITSUKE (Disciplína) – každý člen týmu musí být aktivně zapojen do udržování maximální účinnosti a efektivity procesů. [4]

Každé plánované zlepšení je třeba ověřit otázkou „proč?“ na všech výše uvedených úrovních, aby byl zajištěn skutečný přínos změn. Tím se vytváří zdůvodnění pro zavedení opatření.

Muri, Muda, Mura

Prostřednictvím 5S lze odstranit také tři druhy plýtvání označované jako „Three M – (3M)“, tedy muda, mura a muri. Cílem této metody je odstranit nedostatky, které japonské manažery označují jako „3MU“. Jde o tři japonská slova symbolizující aktivity, kterých se firma musí zbavit, pokud chce dosáhnout efektivnějšího řešení problémů a vyšší účinnosti. Význam „3MU“ je následující:

• MURI – přetížení, nadbytečnost
• MUDA – ztráty, plýtvání
• MURA – nerovnoměrnost, odchylky

Plýtváním v podniku rozumíme nadvýrobu, vady produktů, prostoje a čekání, nadbytečné zásoby, nadbytečnou práci, zbytečné pohyby ve výrobním procesu, přemíru přepravy apod. Vzájemná synergie nástrojů Kaizen a procesů řízení je znázorněna tzv. Domem Kaizen.

Gemba Kaizen nebo Dům Kaizen vyjadřuje základní filozofii tohoto přístupu, kde v čele pyramidy jsou procesy k dosažení efektivního řízení a v domě jsou metodiky a postupy, jak tuto efektivitu zabezpečit. Tento Dům Kaizen plně vyjadřuje strategii přístupu Kaizen. [3]

Praktická aplikace Kaizen v konkrétním podniku

Cílem výzkumu bylo zefektivnění procesu údržby ve firmě prostřednictvím aplikace Kaizen.

1. krok