Zahraniční systémy řízení výroby
Při dnešním mezinárodním podnikání musí podnik přizpůsobit své nástroje podmínkám světového trhu a zároveň zpětně čerpat z mezinárodních zkušeností použitelné poznatky pro rozvoj vlastního řízení výroby.
Manažerské systémy se všude formovaly pod vlivem odlišných podmínek a proto se liší. Mezi typické manažerské druhy patří:
- a) americký management výroby – vyznačuje se individualismem, racionalitou a pragmatismem.
- b) japonský management výroby – protiklad amerického, je korporátní, participační a partnerský.
- c) západoevropský management výroby – kombinace amerického a japonského s důrazem na sociální aspekty.
Japonsko
Japonský management výroby charakterizují následující skutečnosti:
- rozvinutý zpracovatelský průmysl při chudém surovinovém bohatství. Japonský management výroby se orientuje na strategii výroby především inteligentních výrobků vysoké kvality,
- mimořádná pozornost věnovaná zákazníkům,
- organizační a řídící flexibilita (autonomní vnitřní divize), která přináší tržní pružnost a dává příležitost mnoha dalším vedoucím rozvíjet své schopnosti a začít podnikat,
- společná koordinace, spojování výhod centralizace, např. poměrně vysoká míra centralizovaných zásahů státu (Ministerstvo zahraničního obchodu a průmyslu – MITI, jehož doporučení japonské firmy ve většině případů dobrovolně přijímají),
- metody soustavného sjednocování vůle všech pracovníků v podniku – ringi systém – široká účast na spolurozhodování, realizovaná formou cirkulace návrhu rozhodnutí ve všech odděleních, která se otázkou zabývají, až do dosažení sladěného stanoviska. Tato praxe je sice zdlouhavá a složitá, ale usnadňuje koordinaci následné realizace. Současně tento systém umožňuje využít moudrost celého kolektivu, stimuluje skupinovou spolupráci a poskytuje možnost seberealizace všem schopným pracovníkům. Jde o řízení zdola nahoru (Bottom-Up Management), které na rozdíl od amerického řízení shora dolů (Top-Down Management) začíná sběrem nápadů a končí konsenzem,
- systém permanentního pracovního poměru (life time employment), spojený s principem seniority,
- pětiúrovňový vzdělávací systém, který zahrnuje:
- školský systém,
- státní systém doškolování vedoucích pracovníků,
- vnitrofiremní přípravu manažerů i dalších zaměstnanců,
- univerzity v éteru – rozhlasové a televizní vzdělávání,
- systém sebevzdělávání.
- flexibilní a racionální adaptaci světových poznatků vědy a techniky.
Charakteristika moderních systémů řízení výroby
Benchmarking
Metoda založená na porovnávání vlastních ukazatelů s konkurenty nebo s nejlepšími podniky ve svém oboru, která umožňuje rychle získat nejlepší manažerská řešení formou exkurzí a studiem osvědčených poznatků z předních firem. Důležitý je výběr správného podniku k porovnávací analýze, metodika získávání poznatků a jejich adaptace do řízení vlastního podniku.
Just In Time (JIT)
Optimální řízení výroby by mělo zajistit výrobu bez zásob, bez chyb a bez ztráty zákazníků. JIT navazuje na systémy budované na bázi rozvrhování výroby (MRP systém). Podstatou JIT je vyrobit a dodat v přesně stanoveném čase požadované množství výrobků, v požadované sortimentní struktuře, předem stanovené kvalitě, na určené místo určení, konkrétnímu zákazníkovi, za předem kalkulovanou cenu. Tím se zajistí prosperita výrobce i spokojenost zákazníka. Jde o komplexní a současně flexibilní manažerský systém, jehož těžiště je v plánování celého logistického procesu, nikoli v operativním zasahování do chodu výroby. Jedná se o autoregulační systém řízení. Základní principy a předpoklady, na nichž je JIT založen:
- Synchronizace výrobního procesu (věcná i časová),
- Vzájemné propojení předvýrobních, výrobních, obslužných i povýrobních procesů,
- Využití výpočetní techniky ve všech výrobních i řídících činnostech,
- Uplatnění modulární a buněčné organizace,
- Integrace celého výrobního systému na bázi CIM nebo jeho novějších verzí,
- Implementace logistiky,
- Syntéza hmotných, informačních a finančních toků.
Kanban
Japonská verze JIT – manažerský systém řízení v podstatě bez zásob, bez skladů, podle konkrétních požadavků zákazníka a hlavně přesně načasovaný. Zatímco v americkém systému je tlak zhora dolů (autokratický přístup, push systém), tento japonský systém využívá participační přístup – pull systém. To znamená, že systém je budován tak, aby se postupně vytvořila celá hierarchie zdola nahoru až po uspokojení finální poptávky. Vše je vázáno na finální producenta, takže se nevyrábí nic navíc, jen přesně tolik, kolik absorbuje finální výroba podle přesného určení. Řízení je organizováno jako dvojí, ale proti sobě směřující tok, ve kterém se od výstupů zpět šíří informační tok (fakticky probíhá jako pohyb kanbanů, tj. kontejnerů, krabic, palet a dalších přepravek s tzv. kanban kartami s označeným obsahem). Na základě tohoto podnětu se opačným směrem pohybuje výrobní tok (materiálový tok ve formě dopravních dávek až do výrobní finality). Jde tedy o synchronizovaný proces bez nutnosti neustálých operativních zásahů vedoucích pracovníků. Iniciativní podněty se realizují trvale v každém stádiu autonomním způsobem při respektování finálních komerčních požadavků poptávky. Negativem tohoto systému je přesun mnoha nákladů na dopravu a skladování z výrobců na dodavatele, subdodavatele a i veřejný sektor, spolu s ekologickými dopady.
Kaizen
Manažerský systém založený na filozofii neustálých, malých, postupných zlepšení všude a ve všem. Vychází ze tří hlavních atributů:
- zdokonalovat vlastními zdroji,
- vycházet z vlastních možností a dispozic,
- čerpat vlastní prostředky, náklady a další reality.
Z obsahového hlediska je Kaizen charakterizován pěti „S“:
- Systém ve všem,
- Systémová organizace,
- Systematické udržování čistoty, systematická obsluha, údržba, bezpečnost,
- Trvalá kontrola,
- Okamžité odstraňování ztrát.
Výhodou tohoto systému je, že menší inovační změny vyžadují menší investice a představují nižší riziko neúspěchu.
Lean production
Výroba bez všeho nepotřebného (štíhlá výroba). Jde o výrazné snížení prostoru, času, chyb i nákladů ve výrobě. Netýká se však pouze samotné výroby, ale celé firmy a i její vnější infrastruktury. Subsumuje v sobě poznatky CIM, JIT, Kaizen a TQM (Total Quality Management). Je maximálně orientována na zákazníka, úzce s ním a také s dodavateli spolupracuje a komunikuje. Charakteristická je decentralizace, autonomie výrobních jednotek, vysoká profesionalita pracovníků, vysoká kvalita, bezchybnost a spolehlivost, skupinová práce, flexibilní výroba, dobře organizovaný a přehledný informační systém a kvalitní management.
Expertní systémy (ES)
Manažerské systémy s podporou výpočetní techniky obsahují:
- Bázi znalostí – soubor obecných znalostí z dané oblasti,
- Bázi dat – aktuální informace o problému, tvořenou daty získanými z odpovědí uživatele,
- Inferenční mechanismus – jádro expertního systému, využívající bázi znalostí a bázi dat k vytvoření aktuálního modelu problému a hledání řešení,
- Vysvětlující systém – pomocné algoritmy, které pomáhají uživateli sledovat rozhodování a celý proces řešení, včetně systému získávání znalostí.
Rozdělení expertních systémů:
- z hlediska obecnosti struktury:
- problémově orientované – určené pouze pro specifickou oblast,
- prázdné – problémově nezávislé, bez báze znalostí,
- všeobecné nástroje pro tvorbu prázdných ES,
- hotové (uzavřené) aplikace ES.
- z hlediska charakteru řešených úloh:
- diagnostické – obsahují zabudované balíky předem vypracovaných variantních řešení, ze kterých vybírají na základě porovnání se symptomy nejvhodnější,
- plánovací – vytvářejí nová řešení.
Další zahraniční systémy, nové trendy
- Reengineering (znovu-inženýrství)
- Return on Quality (návrat ke kvalitě)
- Renginering (radikální obnova)
- Turnaround (opětovné otočení)
- Budování tzv. dutých korporací – firem, které prodávají výrobky pod svým jménem, ale nevyrábějí je, např. Nike, Benetton. Hlavní náplní práce těchto firem je návrh, modelování, marketing, zatímco samotnou výrobu zadávají externím subjektům podle území s největší poptávkou, čímž šetří dopravu a skladování.
- Agile Manufacturing (agilní výroba) – klade důraz na rychlou rekonfiguraci výrobků, výrobního procesu, softwaru, pracovníků, organizační struktury a celého řízení výroby. Je pokračováním štíhlé výroby a zajišťuje úspěšnost výroby i v nejistých turbulentních podmínkách.
- Budování trvalých přeshraničních vazeb; společná tvorba nových produktů (Comakership); společné navrhování (Codesign).
Flexibilní výrobní systémy
Představují technologii, která zajišťuje snižování nákladů na jednotku výroby a vyšší kvalitu při současně zdokonaleném managementu a zajištění vyšších výnosů. Tyto systémy tvoří jeden či více počítačů, jejichž úkolem je přenos řídicích příkazů, příkazů k realizaci dopravy, kontrola aktivit na více pracovištích, stejně jako systém pro ovládání materiálového toku. Flexibilní výrobní systémy představují v současnosti nejefektivnější výrobní systém, který zvyšuje konkurenceschopnost v průmyslu.
V současnosti rozlišujeme tři stupně flexibilní automatizace definované následovně:
- Flexibilní výrobní jednotka (Flexible Manufacturing Unit – FMU) – tvoří ji jeden stroj schopný pracovat částečně samostatně,
- Flexibilní výrobní buňka (Flexible Manufacturing Cell – FMC) – sestává ze dvou nebo více strojů, přičemž všechny operace řídí počítač – přímé číselné řízení (DNC – Direct Numeric Control),
- Flexibilní výrobní systém (Flexible Manufacturing System – FMS) – skládá se ze dvou či více flexibilních výrobních buněk propojených automatizovaným dopravním systémem. Celý systém je řízen přímo počítačem (DNC).
Základní charakteristiky flexibilních výrobních systémů:
- Je to automatizovaný výrobní systém pro obrábění středně sériové výroby s minimálním časem přestavení,
- skládá se z řady NC strojů propojených automatizovaným systémem pro manipulaci s obrobky a nástroji,
- je řízen centrálním počítačem,
- automaticky vykonává funkce jako rozvrh výroby, výběr dílenských programů, přepravu palet a automatické měření.
Aspekty pružnosti systému jsou:
- schopnost systému přizpůsobit se změnám vyráběného sortimentu výrobků a jeho rozšíření,
- schopnost rozšířit počet typů vyráběných součástek,
- schopnost rychle reagovat na nové požadavky týkající se vlastností výrobků nebo změn pracovních postupů.
Podle míry využití těchto vlastností rozlišujeme následující úrovně pružných systémů:
- nepružná automatizovaná výroba – úzce specializovaná, vázaná na jeden výrobní program,
- automatizované stroje a zařízení – použitelná pouze při vysokých nákladech,
- automatizovaná řešení založená na pevném programu – program je zadáván pomocí vyměnitelných nosičů (NC stroje),
- automatizovaná řešení s možností volby několika programů – neřeší však optimalizační úlohy,
- automatizovaná řešení, která samostatně na základě zadaných údajů rozhodují o pracovních postupech, realizují jejich optimalizaci a kontrolu – řízena centrálním počítačem.
Skutečná pružnost výrobních systémů je určena počtem reálných změn (přestavení) strojů, náklady spojenými s těmito pracemi a časem potřebným k uskutečnění nezbytné změny.
Hlavním cílem zavádění pružné automatizace je růst produktivity práce, zvyšování kvality výrobků, uvolnění pracovních sil a snížení fyzické či psychické námahy práce, snížení nákladů, rozpracovanosti výroby, zásob apod.
