Co jsou cíle a jak efektivně naplnit podnikatelské cíle

Cíl představuje budoucí projektovaný nebo předpokládaný stav, který se podnik snaží ve své podnikatelské činnosti dosáhnout.

Definice cíle

Cíl můžeme vymezit jako žádoucí budoucí stav, který má být dosažen. Primárním cílem soukromých podniků je většinou zisk. Stupeň dosažení cíle lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činností podniku. Cíle podniku mohou být různé, například udržení úrovně zisku, získání většího tržního podílu a podobně.

SMART kritéria

V odborné literatuře se doporučuje, aby cíl byl stanoven tak, aby splňoval kritéria SMART, což označuje počáteční písmena požadovaných vlastností:

1. S (specific) – cíl by měl být jasně definován a mělo by být zřejmé, co se od jeho splnění očekává
2. M (measurable) – dosažení cíle by mělo být měřitelné
3. A (acceptable) – cíl by měl být přijatelný ze strany, která jej bude plnit
4. R (realistic) – měl by být reálně dosažitelný
5. T (timed) – dosažitelný v určeném čase

Deklarované a skutečné cíle

Deklarované cíle vyjadřují oficiální prohlášení, čeho chce organizace dosáhnout (v zakládajících smlouvách, výročních zprávách, veřejných prohlášeních manažerů). Skutečné (reálné) cíle jsou takové cíle, které organizace přes své zaměstnance skutečně realizuje.

Postup formulace cílů

1. Formulace obecných cílů, např. zvýšit podíl na trhu, rentabilitu kapitálu apod.
2. Formulace konkrétních cílů, např. zvýšit podíl na trhu během 3 let o 20 %.
3. Stanovení priorit cílů, např. upřednostnit zvýšení podílu na trhu před ROI.

Úkoly manažerského plánování v oblasti cílů:

• určovat priority cílů;
• stanovovat časový rámec cílů;
• řešit konflikty mezi cíli;
• určovat měřítka cílů;

Klasifikace cílů

Vybraná hlediska klasifikace cílů:

1. Cíle podle peněžního vyjádření:
   • monetární
   • nemonetární
2. Cíle z hlediska hierarchie:
   • hlavní cíl
   • částečné cíle
3. Cíle z časového hlediska:
   • krátkodobé
   • střednědobé
   • dlouhodobé
4. Cíle z hlediska ohraničenosti:
   • neohraničené
   • ohraničené
5. Cíle z hlediska vzájemných vztahů:
   • komplementární
   • konkurenční
   • indiferentní

Vztahy mezi cíli

• Komplementarita cílů nastává, když sledování cíle c₁ zároveň pozitivně ovlivňuje dosahování cíle c₂.
• Konkurence cílů nastává, když dosažení jednoho cíle, např. c₁, znesnadňuje dosažení cíle druhého c₂.
• Indiference cílů nastává, když dosažení dvou cílů se vzájemně neovlivňuje.

Systém cílů podniku

Podnikové cíle jsou kvalitativní i kvantitativní a existují v určité hierarchii. Na vrcholu organizace jsou tzv. „velké cíle“, které vyjadřují zájmy celého podniku. Z nich se odvozují cíle pro nižší stupně organizační a řídicí struktury až po nejnižší jednotky a jednotlivce. Sestupně se cíle konkretizují a transformují z dlouhodobých na krátkodobé až operativní cíle.

Proces stanovení cílů

Cíle jsou výsledkem procesu vyjednávání. Podnikové cíle stanovuje vedoucí skupina podniku (vlastníci podniku, vedení a za určitých okolností i další pracovníci). Vedoucí skupinu mohou ovlivnit i tzv. satelitní skupiny (zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, poskytovatelé úvěrů, odbory, státní instituce).
Podmínky tvorby cílů:

• Vztahy mezi pracovníky (měřítkem mohou být například odměny, jistota pracovního místa…);
• Kapitálové vztahy (měřítko: dividendy, právo na půjčky…);
• Dodavatelské vztahy (měřítko: termínované splatnosti, podpora zvyšování produktivity…);
• Sociální přínosy (měřítko: daně a odvody, udržování životního prostředí…).

Faktory, které ovlivňují proces stanovení cílů:

• Vliv okolí – vlivy konkurence, zásahy vlády, poptávka;
• Schopnosti manažerů – vlastnosti manažerů vedoucích podnik se mohou lišit, proto například ofenzívně ladění manažeři sledují jiné cíle než defenzívně ladění;
• Důležití akcionáři – cíle mohou být diktovány významnými akcionáři působícími v okolí firmy;
• Minulý vývoj v podniku – zkušenosti z předchozí realizace cílů;
• Dostupné zdroje – podnik disponující rozsáhlými zdroji má větší možnosti reagovat na změny v okolí;
• Interní vztahy – při formulaci cílů je důležitá podpora zaměstnanců a akcionářů.

Přístupy k tvorbě podnikových cílů

Tradiční přístup

• Cíle formuluje vrcholový management organizace. Hlavní cíle se následně rozčlení na částečné a ty se přiřadí příslušným organizačním úrovním či organizačním útvarům. Jde tedy o jednosměrný proces.
• Časově méně náročný a jednodušší z hlediska formální procedury;
• Není kompatibilní s participativním managementem – vytváří rozsáhlý prostor pro rozdílné interpretace těch samých úkolů.

Management podle cílů

• specifikace cílů;
• účast zaměstnanců a manažerů na rozhodování;
• stanovení časového období plnění cílů;
• zpětná vazba – kontrola dosažených výsledků a zároveň hodnocení výkonnosti pracovníků, které se odráží v systému odměňování;

Funkcionální typ

• struktura vhodná pro malé a střední podniky s jednoduchým výrobním programem;
• aplikuje se zde vyšší stupeň centralizace;
• plánovací útvary mohou existovat zvlášť pro oddělení strategie a oddělení business plánu;
• ve firmě existuje pouze jeden útvar pro realizaci strategického i podnikatelského plánování;
• plánovací útvar není vybudován a plánovací činnosti vykonává podnikatel.

Divizionální typ

• v rozsáhlých podnicích s diverzifikovaným výrobním portfoliem;
• jde o decentralizovanou organizační strukturu, kde každá divize má určitou míru samostatnosti;
• vrcholový plánovací systém plní koordinační funkci v rámci plánování a jeho účastníkem je vrcholový management firmy;
• divizionální plánovací systém koordinuje plánovací činnosti nižších organizačních jednotek, divizím je stanoven objem zisku, výnosnost vloženého kapitálu;
• tvorbu plánovacího systému mohou ovlivnit také tzv. odpovědnostní centra, což jsou divize nebo jiné vnitropodnikové organizační jednotky odpovědné za určitou skupinu činností;
• provozní a výrobní plánovací systém se zaměřuje na plánování každodenní výrobní činnosti, marketingových aktivit a dalších činností organizace. Jeho působnost se tedy vztahuje k plánování denních operativních činností podle funkčních oblastí podniku.