Kurt Lewin a schéma silového pole
Kurt Lewin (1951), který sestavil schéma silového pole, stanovil také tři kritická stádia při zavádění změny nebo inovace:
- rozmrazení
- změna
- opakované zmrazení
Zavedení změny
Kurt Lewin rozdělil aktivity do těchto fází realizace změny a činností:
- Rozmrazení – Diskuze o plánech změny. Zapojení těch, kterých se změna týká. Poskytnutí podpory. Umožnění lidem času na vyrovnání se se změnou.
- Změna – Zavedení změny. Poskytnutí podpory a školení. Monitorování změny.
- Opakované zmrazení – Získávání angažovanosti.
Zdroj: Lewin, K. (1951), Vrúžek, Š., Teorie a praxe managementu, ManaCon 1999.
Rozmrazení a přesvědčení ke změně
Cílem první fáze realizace změny – rozmrazení – je přesvědčit a uvést každého zainteresovaného pracovníka do správného duševního rozpoložení pro přijetí a zavedení změny. V této fázi je potřeba umožnit lidem, aby byli hrdí na své dosavadní pracovní postupy, je důležité ocenit jejich dosavadní úspěchy. Je nutné vyčkat a postupně transformovat zainteresované tak, aby si začali odvykat od starých způsobů práce, od zaběhlých pracovních postupů, které je nezbytné inovovat.
V této fázi se manažeři s velkou pravděpodobností setkají s následujícími typy odporu: nepochopení, nedostatek důvěry, úzký osobní zájem, odlišné hodnocení změny, nesnášenlivost a únava ze změn, špatné zkušenosti se změnou. V takovém případě je třeba použít přístupy, které podporují realizaci změny. Podrobněji jsou popsány v další kapitole této publikace.
Změna a její realizace
Ve fázi změny je nezbytné správně zvolit nejvhodnější strategii změny, která se dělí podle rychlosti realizace na: rychlou a postupnou. Pro rychlou změnu je charakteristické, že je jasně naplánovaná, vyžaduje minimální zapojení ostatních lidí a odpor vůči ní lze snadno překonat. Postupná změna vyžaduje rozsáhlou účast ostatních, odpor vůči ní nelze překonat, pouze snížit, a od počátku byla naplánována nejasně. Při volbě strategie změny z hlediska rychlosti realizace je potřeba zvážit faktory, které volbu změny podmiňují. Tyto faktory, jak je identifikovali Kotter a Schlesinger (1979), jsou:
- Množství a typ předpokládaného odporu – čím očekáváme větší odpor ke změně, tím pomalejší bude realizace změny (posun od rychlé změny k změně postupné).
- Moc iniciátorů změny – čím větší je moc iniciátorů změny (manažerů, kteří změnu realizují), tím rychlejší bude realizace změny, jelikož lze jednodušeji překonat odpor podřízených, kteří se s změnou neztotožňují.
- Potřeba získat informace a zapojení ostatních – čím více informací a angažovanosti je potřeba získat, tím více se změna posouvá od rychlé k postupné, protože taková změna vyžaduje čas a zapojení ostatních.
- Rizika, která by vznikla udržením situace bez změny – čím větší rizika pro přežití a výkonnost organizace přináší nezavedení změny, tím rychleji musí být změna provedena.
Opakované zmrazení a upevnění
Po fázi zavedení změny je třeba věnovat dostatečnou pozornost řízení poslední fáze realizace změny – upevnění nebo opakovanému zmrazení. Manažeři realizující změnu musí brát v úvahu i skutečnost, že i nejlépe naplánovaná a realizovaná změna může přinést řadu problémů, které je potřeba včas identifikovat. Situace se stále může změnit a může se objevit nový odpor. Během opakovaného zmrazení je možná inovace, avšak právě tato inovace se jeví jako nejrizikovější. Pokud se objeví nečekané obtíže, lidé mají tendenci sklouznout zpět ke starým zvykům. Poté může dojít k tomu, že opakované zmrazení proběhne bez inovace. Právě v této fázi je proto třeba změnu průběžně monitorovat a v případě potřeby podniknout odpovídající manažerské kroky, aby se předešlo neúspěchu změny.
Proces změny podle Scott a Soderberg
Podobný, avšak podrobnější proces změny uvádějí Scott, B. a Soderberg, S. (1994), kteří rozdělují proces změny do pěti fází:
- Rozmrazení
- Zapálení
- Vytváření
- Restrukturalizace
- Zmrazení
Rozmrazení
Rozmrazení si představte jako současný stav, který je „zmrazený“. Všechny rutinní postupy, systémy, vztahy a především lidské postoje jsou neměnné, jako by byly zmrzlé. Je potřeba tento stav rozmrazit, uvědomit si, že neměnný stav je nutné změnit. V této fázi je nezbytné s lidmi komunikovat o problémech a poukazovat na potřebu změn.
Zapálení
Je potřeba, aby lidé začali aktivně realizovat změny.
Vytváření
Ve fázi vytváření dochází k objasnění problémů a návrhu konečného řešení.
Restrukturalizace
Realizace konečného řešení problémů spadá právě do fáze restrukturalizace. Zde dochází k začlenění změn do celkového systému organizace. Tento proces je náročný nejen na finance, ale i na čas a kvalitu lidských zdrojů.
Zmrazení
Manažeři aplikující změnu v této fázi stanoví způsob, jakým budou výsledky provedené změny kontrolovány. Zajistí, aby obnovený systém fungoval bez problémů.
