Globální strategické podnikatelské jednotky
Globální strategické podnikatelské jednotky (Global Strategic Business Units – GSBU) slouží k vytváření globálních celosvětově používaných značek a produktových řad. Díky nim lze účelněji vynakládat zejména marketingové náklady.
Charakteristika globálních SBU
Globální strategické podnikatelské jednotky se vyznačují především:
- zaměřením na konkrétní produktovo-tržní kombinace, tedy na určitou skupinu výrobků pro specifické zákazníky a jejich potřeby, zaměřují se na specifický trh charakteristický určitou velikostí poptávky a dynamikou růstu,
- specifickým okruhem konkurentů,
- častějšími externími vazbami (vztahy k trhu, konkurenci apod.),
- možností stanovit pro ně dlouhodobé strategické cíle a strategický plán nezávislý na ostatních podnikatelských jednotkách,
- vlastním vedením, manažerem odpovědným za strategické plánování (tvorbu strategie pro globální trh), marketingový výzkum, vývoj nových produktů, výrobu a ziskovost.
Centra sdílených služeb – Global Business Services
Odborní specialisté z jednotlivých oblastí činnosti a zemí jsou slučováni do mezinárodních týmů – center sdílených služeb (GBS – Global Business Services), která koncentrují a dále rozvíjejí specifické znalosti a know-how. Toto know-how se následně rozšiřuje do všech částí korporací (jsou zde přijímáni pouze nejvýkonnější a nejlepší odborníci, kteří zajišťují transfer know-how například do nově zakládaných dceřiných společností v nových regionech).
Centrální korporátní funkce
Centrální korporátní funkce se týkají realizace strategických analýz a tvorby firemní vize a strategie, tj. především oblastí marketingu, controllingu a financování. Nejčastěji zahrnují následující korporátní funkce:
- Rozhodování o zásadních investicích:
- tvorba marketingové strategie
- rozvoj lidského kapitálu
- personální strategie
- rozvoj řídících pracovníků
- Finanční a investiční management
- Strategický controlling
- strategické plánování a kontrola
- Nákup a prodej kapitálových účastí
- Rozhodování o způsobu získávání kapitálu
- Řízení příjmové a výdajové politiky (clearingové místo, vnitrokoncerní banka)
- Rozhodování o zásadních investicích
- Tvorba marketingové strategie
- Právní služby a právní poradenství
- Daňové otázky a daňové poradenství
- Public relations a sponzoring
- Centrální účetnictví
- konsolidace ročních závěrek dceřiných společností
- obchodní bilance
- roční výroční zpráva
- interní audit
- Výhodná centralizace dalších aktivit – kromě společných firemních činností jde často o:
- společný nákup a poskytování nakoupených komodit dceřiné společnosti
- nákup služeb od externích specializovaných subjektů (například údržba informačního systému) realizovaný prostřednictvím outsourcingu
