Názorové koncepce v oblasti strategického řízení
Názorové koncepce a přístupy v oblasti strategického řízení ovlivnily tyto myšlenkové směry a osobnosti:
Ansoff a Mintzberg
Ansoff tvrdí, že strategické řízení musí určovat směr řízeným činnostem. Dává přednost cílové orientaci. Henry Mintzberg tvrdí, že strategii lze popsat až retrospektivně (ex post) a strategie následně zdůvodňují jednání podniku. Mintzberg preferuje procesní orientaci strategického řízení.
Racionální plánování
Racionální plánování se soustředí na navrhování a formulaci dosažitelných cílů. Výchozím bodem je určení poslání a základních cílů podniku, pro které se stanovují variantní strategie. Výběr vhodné strategie probíhá dle hodnocení příležitostí a hrozeb v externím prostředí a silných a slabých stránek v interním prostředí podniku.
Proces řízeného poznávání
Plánování jako proces řízeného poznávání připouští, že je obtížné předvídat budoucí externí a interní prostředí. Skutečné poznávání probíhá v praxi, v prostředí reálných problémů a reálných lidí. Manažer s tímto stylem nikdy není spokojen se současným stavem, proto je strategický rozvoj procesem neustálého zdokonalování.
Logický inkrementalismus
Logický inkrementalismus jako myšlenkový směr dospívá k názoru, že plánovaná implementace strategie z bodu A do bodu Z je pouze iluze. Podle tohoto přístupu se realita strategického myšlení a řízení skládá nejen z cílů, ale také z lidí, což znamená připustit, že pracovníci podniku mají své vlastní cíle a prožívají vlastní proces poznávání.
Spontánní strategie
Spontánní strategie učí, že v případě nedostatku dostatečné cílové a procesní orientace je nutné reagovat pružným způsobem na náhodně vznikající události. Hlavní představitel Mintzberg tvrdí, že strategický rozvoj podniku spočívá v pružné strategii, která se spontánně objevuje, vzniká a podniky jsou překvapovány vývojovými trendy, na něž reagují nestrukturovaným způsobem a učí se ze svých chyb.
Přístupy v oblasti strategického řízení
Teoretická zobecnění lze rozdělit do následujících názorových koncepcí:
- plánovací (klasická) koncepce
- učící se koncepce
- poziční koncepce
- zdrojově založená koncepce
Plánovací (klasická) koncepce
Plánovací (klasická) koncepce nabízí systematické, detailně propracované vícestupňové modely procesu strategického řízení. Tyto modely jsou v současnosti považovány za mechanické a popisné, protože se více orientují na plánování než na samotnou strategii. Odpovědnost za strategii je svěřována spíše štábním pracovníkům – plánovačům než liniovým manažerům. Strategie se sestavuje v duchu souladu mezi vnějším a vnitřním prostředím podniku. Požehnáním této koncepce, která patří mezi nejstarší, je poskytování široké škály formálních metod a technik. Později strategické plánování ztratilo část prestiže. Rozsáhlá plánovací oddělení byla považována za nákladná a neefektivní. Zabývala se složitými analýzami, jejichž závěry však často zaostávaly za rychle se měnící realitou. Roční plánovací cyklus se ukázal jako příliš nemotorný a nepružný, aby se mohl adaptovat na rychle se měnící trhy špičkových technologií. Přínos této koncepce spočívá v poskytování řady technik a metod v oblasti strategického řízení (např. analýza SWOT, matice BCG, PIMS…).
Učící se koncepce
Učící se koncepce je podobná modelu přirozeného výběru, který předpokládá, že prostředí je natolik nepředvídatelné a složité, že synoptické modely neposkytují ochranu před vnějšími vlivy, jimž musí podniky čelit. Podniky jsou nuceny se přizpůsobit, nebo zjednodušeně řečeno „vynalézt se“, pokud chtějí přežít. Plánování, které se snaží komplexně zvládnout složitost vnějšího a vnitřního prostředí podniku, selhává. Podniková praxe reagovala na nové podmínky prostřednictvím logického inkrementalismu, který směřoval k budoucnosti evolučním přizpůsobováním se. Na rozdíl od „vynalézání“ je inkrementalismus smysluplný a proaktivní, integruje analytické i behaviorální stránky formulace strategie. Plánování však ztrácí výlučné postavení a stává se jedním z několika faktorů umožňujících strategickou změnu. Strategie je výsledkem formálních, kognitivních a intuitivních procesů a je navíc ovlivňována mocenskými zájmy a podnikové kulturou. Hlavním představitelem tohoto směru byl Mintzberg.
Poziční koncepce
Poziční koncepce do značné míry představuje úspěšnou aplikaci mikroekonomické teorie do moderního strategického řízení. Podle Portera spočívá podstata konkurenční strategie v tom, jaké jsou vazby mezi podnikem a jeho prostředím. Podnik usiluje o to, aby zaujal v odvětví takovou pozici, ve které se může nejlépe bránit nebo výhodně využívat vliv konkurenčních sil. Strategie se formuluje v duchu přístupu zvenku dovnitř. Okolí se považuje za klíčový determinant výkonu. Zdůrazňuje se úloha tržní pozice a úspěch se přisuzuje spíše pečlivému výběru trhu a pozice v něm než vnitřním vlastnostem podniku. K tomuto přístupu řadíme M. E. Portera.
Zdrojově založená koncepce
Zdrojově založená koncepce se objevila v 80. letech 20. století, kdy různé výzkumy potvrdily, že výkonnostní rozdíly mezi podniky ve stejném odvětví jsou způsobeny jejich výjimečnými schopnostmi. Pozornost byla věnována analýze podnikových zdrojů v naději, že se odhalí jejich originální uspořádání a soulad, které poskytnou konkurenční výhodu. Strategie se formuluje v duchu přístupu zevnitř ven. Tato koncepce preferuje akumulaci vzácných zdrojů, které jsou vázány na dovednosti a hluboké znalosti, a do centra strategické analýzy staví zkoumaný podnik, nikoli jeho konkurenty. Zastánci tohoto směru jsou zejména G. Hamel, C.K. Prahalad a částečně také M. E. Porter.
Poziční i zdrojově založená koncepce jsou ve své podstatě statické v tom smyslu, že předpokládají příčinný soulad mezi souborem proměnných, jimiž jsou schopnosti, struktury, strategie a tržní prostředí. Tyto vztahy lze zjistit statistickým výzkumem, který ukáže korelace mezi proměnnými, ale pouze v určitém časovém okamžiku. Teorie a studie tohoto druhu však neukážou chování podniku v časovém průběhu. Novější a současné myšlenkové proudy v strategickém řízení kladou důraz na to, jak se podnik v čase přizpůsobuje změnám. Pochopení příčin, proč a jak podnik jedná a mění se, je důležitější než statistické korelace.
Tyto teorie se vzájemně prolínají. Nelze hledat a implementovat univerzální strategie. Přednost některé z koncepcí závisí na typu konkrétního podniku, charakteru externího prostředí nebo specifických kulturách.
Úrovně strategického řízení
- vlastnická strategie – vyjadřuje zájem vlastníka, který stanovuje rozsah investice, dobu návratnosti, očekávaný výnos, druh odvětví, strukturu závazků a pohledávek, strukturu zdrojů příjmů,
- podniková strategie – hlavní úkol je řídit portfolio podnikání. Řeší: alokaci kapitálových investic do existujících podniků, redukci málo výnosných investic, rozšíření portfolia o nová podnikání, posílení konkurenčních pozic,
- podnikatelská strategie – vytváření a posilování dlouhodobé konkurenční pozice na trhu. Řeší formulaci reakcí na změny v odvětví, formulaci konkurenčních opatření vedoucích ke konkurenční výhodě, řešení specifických podnikatelských problémů.
- konkurenční strategie – je užší pojem než podnikatelská strategie, odpovídá na otázku, jak konkurovat, metody a techniky konkurence, ofenzivní (konkurenční předstih před soupeři) a defenzivní opatření (ochrana konkurenční pozice).
- funkční strategie – pomáhá konkretizovat a detailizovat podnikatelskou strategii, stanovuje, jak budou řešeny funkční aktivity, vytváří se pro funkční oblasti jako výzkum, vývoj, výroba, marketing, finance, lidské zdroje.
- operační strategie – týká se postupů v řízení klíčových podnikatelských jednotek (např. závodů) a řešení každodenních operačních úkolů.
