ANALÝZA KONKURENCE
– je jedním z aspektů externí strategické diagnostiky podniku
– základem jsou v této oblasti práce M. Portera, podle kterého je konkurenční strategie konkretizována na základě analýzy odvětví a postavení podniku v odvětví
– Porter vymezil hlavní faktory analýzy konkurenčního prostředí a vytvořil schéma 5 konkurenčních sil:
– existující podniky
– potenciální konkurenti
– substituční výrobky
– klienti
– dodavatelé
hrozba vstupu nových
konkurentů do sektoru
vyjednávací síla vyjednávací síla
dodavatele kupujícího
hrozba příchodu nových zboží a služeb
Při analýze existující konkurence je zajímavá stabilita pozice firem, kterou ovlivňují:
– počet firem
– jejich velikost
– vnitřní charakteristiky firem
– charakter sektoru
Druhým kritickým faktorem je riziko vstupu nových konkurentů, kteří přinášejí doplňkové kapacity a snaží se prodat své výrobky. Toto riziko je třeba hodnotit na základě vstupních bariér pro daný sektor a také s ohledem na odvetná opatření firem, které již na trhu existují. Jde o agresivní obchodní akce jako například snížení cen, reklamu a podporu prodeje, protiútoky na domácím trhu nově příchozích s cílem jejich oslabení na vlastním poli.
Bariéry vstupu do odvětví:
– význam úspor z rozsahu
– minimální velikost výroby potřebná k udržení
– stupeň diferenciace výrobků
– technologické normy
– certifikace
– cla
– dopravní náklady
– nadbytečné výrobní kapacity v odvětví
– potřebný čas a náklady pro implantaci v odvětví
Pokud jsou vstupní bariéry vysoké, riziko příchodu nových konkurentů je malé. V opačném případě se očekává růst konkurence.
Třetí potenciální hrozbou pro podnik je riziko substituce. Každý podnik v určitém odvětví je potenciálním konkurentem pro jiná odvětví.
substitut = výrobek nebo služba, který může nahradit původní výrobek nebo službu,
– uspokojuje podobné potřeby
– čím je jeho cena nižší a kvalita vyšší, a čím nižší jsou náklady na přechod k substitučnímu výrobku, tím závažnější jsou hrozby
Čtvrtým faktorem je klient – základní prvek sféry poptávky nebo spotřeby. Ovlivňuje intenzitu konkurence tlakem na snižování cen, požaduje nejvyšší kvalitu.
Schopnost klientely ovlivňovat konkurenci firem závisí na:
– stupni koncentrace klientů
– velikosti podílu nákupů zákazníků od daného sektoru
– diferenciaci výrobků
– hrozbě integrace
Posledním faktorem konkurence je dodavatel. Silní dodavatelé mají tendenci pohlcovat svou klientelu. Mohou vytvářet tlaky na odberatelský sektor, zvyšováním cen, diktováním kvality a sortimentu výrobků a služeb.
Identifikace těchto 5 faktorů umožňuje podniku odhalit své přednosti a nedostatky ve vztahu k ostatním podnikům a na základě toho předvídat vývoj konkurence a strategické akce konkurentů na trhu.
Hodnocení konkurence:
– silné a slabé stránky konkurence
– pohled konkurence na okolí
– cíle sledované konkurencí
– rozhodování a rozdělení moci
ANALÝZA JEDNOSEKTOROVÝCH AKTIVIT
Důležité je identifikovat podniky, které používají stejný typ strategie, tedy patří do stejné strategické skupiny. Konkurence uvnitř určité skupiny s touto stejnou strategií spočívá v rozdílech taktiky v různých oblastech:
– kvalita výrobků
– podmínky financování
– škála poskytovaných služeb
– struktura a výše nákladů
Konkurence mezi strategickými skupinami je založena na rozdílnosti strategie.
Analýza konkurence v sektoru se zaměřuje na existenci strategických skupin podniků v sektoru a jejich mapování v závislosti na 2 parametrech:
– stupni specializace
– typu technologie
GENERICKÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE
Generický přístup
– identifikuje určité společné znaky jednání úspěšných podniků bez vazby na soubor ohraničujících faktorů
– předpokládá, že určité strategie jsou téměř vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci
– tyto strategie jsou označovány jako generické (modelové, typové) – určité strategie jsou vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci
1. Porterovy konkurenční strategie
Porter navrhl tři generické podnikatelské strategie, jimiž může určitý podnik překonat své konkurenty. Jsou to:
1. strategie minimalizace nákladů (nákladového vedení) – cílem je překonat konkurenty produkcí zboží nebo poskytováním služeb při nižších nákladech.
Nákladový vůdce se rozhoduje pro úzký rozsah výrobkové diferenciace. Diferencuje jen do té míry, aby udržel nízké náklady. Výrobky inovuje až tehdy, když si to přejí spotřebitelé, aby neztratil trh. Ignoruje rozdílné tržní segmenty a zaměřuje se na průměrného spotřebitele kvůli co nejnižším nákladům.
Nákladové vedení vyžaduje velký podíl na trhu, protože musí nakupovat vstupy v poměrně velkých množstvích, a proto se dostává do silnější pozice vůči dodavatelům.
2. Diferenciační strategie – smyslem je dosáhnout konkurenční výhody vytvořením výrobku nebo služby, který je spotřebiteli z určitého hlediska vnímán jako zvláštní, výjimečný nebo unikátní.
Ceny diferenciátora jsou obvykle výrazně vyšší než ceny nákladového vůdce. Spotřebitel je akceptuje, protože důvěřuje kvalitě, proto je cena nastavena do takové výše, do jaké ji cílový trh snese.
Diferenciátor pohlíží na trh jako na soubor mnoha segmentů, přičemž se rozhoduje, zda bude širokým diferenciátorem nebo obsluhovat jen některé segmenty. Rozvíjení výjimečných schopností nezbytných k získání diferenční výhody je nákladné, proto má diferenciátor vyšší náklady než nákladový vůdce.
3. Strategie úzkého zaměření – je zaměřena na uspokojování potřeb omezené skupiny spotřebitelů nebo vyhraněného segmentu a nachází příležitosti v podobě tržních mezer. Uplatňuje se prostřednictvím diferenciace nebo nízkých nákladů.
a) nákladová specializace – zaměření na úzký segment, který je citlivý na cenu
b) diferenciační specializace – konkuruje diferencí, ale orientuje se na úzký tržní segment
Před soupeři je specialista chráněn do míry, jak dokáže poskytovat výrobek nebo službu, které oni nedokážou. Získává moc nad zákazníky, protože stejný výrobek mu nikdo jiný dodat nemůže. Specializační strategie dovolí podniku zůstat blízko u svých zákazníků a reagovat na jejich měnící se potřeby.
Specialista je ohrožen náhlým zmizením segmentu v důsledku inovační změny nebo změny vkusu a zálib spotřebitelů.
2. Hallův konkurenční model
– pro praktické účely existují jen dvě generické strategie a jejich kombinace jsou úspěšné:
1. jakýkoli podnik může odlišit své produkty od ostatních, aby byl úspěšný
2. podnik musí dosáhnout nákladové pozice, která je přiměřená jeho schopnosti diferencovat produkt
Ideální kombinace vysoké diferenciace a nízkých nákladů je na trhu téměř neporazitelná. Úspěšný je také vysoce diferencovaný produkt i přes poměrně vysoké náklady, když vyvolá silnou poptávku. Podobně málo diferencovaný a nízkonákladový produkt bude stále konkurenceschopný.
Model umožňuje rychlou a přehlednou orientaci v konkurenčním prostředí a zdůvodňuje strategickou pozici podniku přiměřenou jeho schopnostem.
Vysoká
Rajská Volná cesta
zahrada
Relativní
diferenciace Zóna konkurenčního boje
Volná Nebezpečná zóna
nízká cesta
Nízké Vysoké
Relativní náklady
3. Mintzbergova typologie strategií
Mintzberg navrhl alternativní typologii generických strategií odrážející rostoucí složitost podnikatelského prostředí.
Poskytuje souhrnný a vnitřně propojený soubor strategií rozdělený do pěti skupin:
1. poloha hlavního podnikání – zkoumání, ve které fázi výrobního procesu se dané podnikání nachází, zda na začátku (primární odvětví – těžba), uprostřed (sekundární odvětví – zpracovatelský průmysl), či na konci (terciární odvětví – distribuce)
2. odlišení hlavního podnikání – stanoví faktory, které umožní podniku dosáhnout konkurenční výhody a přežít ve svém prostředí:
– strategie diferenciace – cenová, image, podpory, kvality, designu, nediferenciace
– strategie prostoru – odlišení prostřednictvím velikosti, rozmanitosti a počtu obsluhovaných trhů (žádná segmentace, segmentace, výklenek, dokonalé přizpůsobení zákazníkovi)
3. rozvíjení hlavního podnikání – doplnění původního podnikání o nové produkty, trhy nebo obojí
4. rozšiřování hlavního podnikání – působení mimo hranice původního podnikání
5. přetvoření hlavního podnikání – podnikání je třeba nejen upevnit, ale také novým způsobem vymezit a uspořádat, a tedy v podstatě přetvořit
4. Typologie strategií podle Milese a Snowa
– vymezili generické strategie podle toho, jak podniky reagují na vnější trendy
– podniky kategorizují podle schopnosti vyrovnat se se složitostí a nestálostí prostředí:
1. Obránci – snaží se bránit úzkou tržní pozici. Nemají zájem vyhledávat příležitosti mimo své podnikatelské oblasti, a proto jen zřídka realizují významné změny. Pozornost věnují zlepšování efektivity současných operací.
2. Pátrači – neustále vyhledávají nové produkty a tržní příležitosti. Jsou zdrojem častých změn. Mají nízkou míru formalizace a decentralizovaný systém řízení.
3. Analyzátoři – působí ve dvou rozdílných prostředích. Pečlivě sledují klíčové konkurenty, aby v pravý čas kladli důraz na výrobně-ekonomickou efektivitu ve stabilním prostředí a zaváděli produktové inovace v měnícím se prostředí.
4. Reagující – odpovídají na tržní výzvy neuváženým a nekoordinovaným způsobem. Není schopni přiměřeně reagovat. Jejich strategie je nepředvídatelná.
Konkurenční analýza: metody a principy jednosektorových aktivit
