Management výroby: význam a úloha v řízení podniku

Přechod na tržní ekonomiku vyžaduje podnikatelskou orientaci managementu výroby. Znamená to, že jak tvorba výrobní náplně, tak i rozvoj výroby je třeba odvozovat od požadavků trhu a především od jeho perspektiv. Východiskem podnikatelského managementu výroby je tedy zajistit odbytiště produkce. Předpokládá to aktivní komerční přístup ve výrobě, získávání trhů, zákazníků a postupné utváření stabilních transfiremních vztahů. Tím se garantuje dlouhodobá odbytková strategie, což je komerční základ fungování podnikatelského subjektu. Současně tento podnikatelský přístup vyžaduje i nové manažerské myšlení a chování, protože podnikání má dvě protikladné stránky – poskytuje příležitosti (významná autonomie ve tvorbě výrobní náplně i v komerční oblasti), ale zahrnuje i rizika (zvýšená ekonomická odpovědnost za perspektivní rozvoj výroby a celkovou prosperitu podnikatelského subjektu).

Podnikatelská orientace managementu výroby vyžaduje rovněž širší pojetí výroby, především jako výrobního systému. V tomto chápání zahrnuje management výroby nejen tradiční výrobní činnost, ale i předvýrobní etapy, kde se v současnosti přesouvají rozhodující možnosti jejího zdokonalování, a také povýrobní služby, kterými se završuje fungování výrobního systému.

Hlavní funkce managementu výroby jsou:

• pro zákazníka zajistit zvyšování užitných vlastností výrobků za přijatelnou cenu,
• pro výrobce zvyšování ziskovosti výroby.

Pro zabezpečení takovýchto syntetických výsledků pro zákazníka i výrobce se management výroby musí opírat o poznatky komerčního, finančního, inovačního a personálního managementu a dalších speciálních druhů manažerských disciplín. Na jedné straně z nich čerpá poznatky, které ve své činnosti zužitkovává, a na druhé straně management výroby ovlivňuje ostatní funkční druhy managementu. Tento obousměrný průnik je východiskem zkoumání postavení managementu výroby v praktické podnikatelské činnosti.

Funkční postavení managementu výroby lze shrnout do těchto oblastí:

1. Přechod od stereotypně opakované výroby k podnikatelské aktivitě ve výrobě. Management výroby se proto musí primárně soustředit na utváření podnikatelské atmosféry ve výrobě, výraznou orientaci na zákazníka, vyhledávání nasycených trhů – tedy jedním z prvořadých poslání managementu výroby je komerční orientace výroby.
2. Zajistit výrobní program podniku (organizovat prognostické práce, výhledové studie, marketingové analýzy a jiné odborné činnosti, které připraví kvalifikovanou strategii výroby s řádným časovým horizontem). Za takových podmínek je podnik schopný aktivně ovlivňovat nebo dokonce utvářet trh svými výrobky; ofenzivní výrobní strategie je jádrem aktivní podnikatelské činnosti firmy.
3. Pružná adaptace marketingových výsledků do výroby. Tím se garantuje, že vyrobená produkce bude odpovídat požadavkům trhu.
4. Převod poznatků výzkumu a vývoje do bezprostřední výroby – jak do výrobků, tak do výrobně-technické základny. Dále vytvářet konkrétní materiální, finanční, personální, organizační, stimulační a jiné předpoklady pro realizaci poznatků vědy ve výrobě, čímž se vytváří předpoklady i pro úspěšnou podnikatelskou činnost na trhu.
5. Cílevědomá tvorba rozvojového zázemí výroby. Rozvojový management výroby musí pružně zabezpečovat požadavky trhů i dynamický rozvoj vlastního podniku, což předpokládá neustálé rozšiřování lukrativní výrobní náplně a zvyšování ekonomické efektivity v celém výrobním systému.
6. Personální rozvoj – lidský faktor je obecně uznáván jako rozvojový faktor výroby a podnikatelské činnosti. Zvláštní důraz je třeba klást na hlavní hybnou sílu, kterou je intelektuální potenciál, tedy člověk.
7. Rozvoj kvality produkce – kvalita se stala rozhodujícím podnikatelským fenoménem na světových trzích, proto je management kvality nedílnou součástí managementu výroby. Kvalita syntetizuje výsledky prognostických, marketingových, výzkumných a vývojových, inovačních, přípravných a dalších předvýrobních činností i samotného výrobního procesu včetně povýrobní servisní péče o kvalitu.
8. Využití výpočetní techniky – jako nástroje dialogové interakce s předvýrobními etapami a vlastním průběhem výrobního procesu v reálném čase, s množinou obslužných procesů, stejně tak s povýrobními službami. Předpokládá to počítači propojený a řízený systém – CIM (Computer Integrated Manufacturing), který vytváří nový tzv. počítačový management výroby, jenž zajišťuje zvládnutí rozsáhlejšího souboru informací, jejich rychlejší zpracování, variantní rozhodování a výběr optimálního řešení.
9. Ekonomická syntéza celého výrobního systému – vhodné umístění kapitálu do jednotlivých částí výroby a účelné využití a zhodnocení všech komponent výroby (strojů, lidí, materiálu, energie apod.). Cílem je dosáhnout zisku, tedy zdrojů na další rozšiřování podnikatelské činnosti. Ekonomické aspekty by měly být sledovány a analyzovány v každé fázi reprodukčního procesu, při každém vynaložení práce a kapitálu i ve všech manažerských rozhodnutích.
10. Orientace na mezinárodní rozvojové trendy ve výrobě, integrační procesy a mezinárodní spolupráci.
11. Humanizace práce a sociální aspekty ve výrobě.
12. Ekologické otázky výroby.

Management výroby v rozvoji podnikání má především zkoumat, hledat, analyzovat a odstraňovat bariéry, které brání rozvoji podnikání ve výrobě:

• a) zahraniční bariéry, spočívající v nespolehlivosti či nesolventnosti odběratelů nebo dodavatelů, cenových výkyvech či jiných krizových jevech,
• b) makroekonomické bariéry – například nevhodná legislativa, finanční, daňové, celní a jiné pravidla a nástroje, které zpomalují podnikatelskou sféru,
• c) nedostatek perspektivy a strategických výhledů – základem je řádná prognóza potřeb, trhů, parametrů budoucích výrobků,
• d) nedostatek finančních zdrojů – vlastních i cizích, bránících tvorbě růstových předpokladů podnikání ve výrobě,
• e) obchodně-marketingové bariéry – nedostatečné průzkumy trhů, oddělení výroby od obchodu, slabé obchodní kontakty, nízká úroveň propagace,
• f) personální bariéry – nízká kvalifikace manažerů, nevhodné pracovní klima, nedostatek praktických zkušeností, slabá kreativita apod.,
• g) nízká úroveň povýrobních služeb – technické, údržbářské, obchodní a jiné služby zákazníkům.

Problémové okruhy výrobního managementu

Komplexní zahrnutí managementu výrobního procesu vertikálně zahrnuje vícestupňový řetězec od vzniku myšlenky nového výrobku a jeho začlenění do výrobní strategie podniku, přes všechny fáze přípravy výroby, samotný výrobní proces, obslužné činnosti až po servis u zákazníka během užívání výrobku.

Systémové chápání managementu výroby horizontálně pak zahrnuje množství činností, počínaje manažerským zabezpečením hmotných, informačních, personálních a dalších vstupů do výroby, přes všechny jejich transformační proměny na nové výrobky, dále logistické pohybové procesy, recyklaci ve výrobě až po hmotné výstupy, ekonomické zhodnocení vložených prostředků a celkovou komercializaci výroby na trhu.

Náplní managementu výroby je:

1. Tvorba rozhodujících předpokladů pro rozvoj výroby, a to informačních, personálních, organizačních, technických, ekonomických a dalších, jimiž se zajišťuje efektivní chod výroby v podnikatelském subjektu. Velký důraz by měl být kladen na práci s lidmi, řešení jejich konfliktů a stimulační aktivizaci.
   Souhrnně lze personální aspekty managementu výroby shrnout do těchto pěti oblastí:
   • a) průběžné vyhledávání vhodných pracovníků pro přímou výrobu, obslužné činnosti, předvýrobní etapy i řídící sféru,
   • b) výběr a testování pracovníků, s důrazem na získávání zejména nadaných a talentovaných osob, jejichž výsledky přinášejí firmě největší přínos,
   • c) zajištění neustálého školení a přeškolování pracovníků v rámci školského systému i podnikových školicích středisek za účelem zvyšování kvalifikace dělníků, techniků a manažerů všech druhů,
   • d) motivace a stimulace pracovníků musí být pravidelnou a nepřetržitě zdokonalovanou činností,
   • e) zlepšování mezilidských vztahů na pracovištích je trvalou agendou vedoucích pracovníků, specialistů sociologických a psychologických odborů – interních i externích.
2. Tvorba diverzifikovaného výrobního programu firmy, který vyžaduje včas prověřit, jaké výrobky bude trh potřebovat, v jakých kvalitativních parametrech, v jakém množství, čase, cenových relacích apod. Tyto informace musí mít podnik dostatečně dopředu, aby mohl přepočítat, zda zajistí svou prosperitu daným výrobním programem, nebo je třeba provést korekce ve výrobní náplni. Zároveň musí disponovat informacemi o konkurenci, jejích technických a ekonomických parametrech produkce, rozvojovém vědecko-technickém potenciálu, aby mohl posoudit své šance na konkurenčním trhu.
   Hlavním posláním managementu výroby je vytvářet náročné podnikatelské prostředí, které bude stimulovat neustálé zdokonalování výroby i celkové podnikatelské činnosti. Předpokládá to změnit, doplnit, rozvinout a obohatit management výroby o koncepční a perspektivní složky a zároveň zvýšit podíl analytiky, kalkulací a exaktnosti v rozhodování – tedy konkrétních analýz komerční, ekonomické, finanční, organizační, personální a jiné povahy. Těžisko managementu výroby je třeba přenášet z dosavadní naturálně-věcné, operativní a rutinní činnosti do nových komerčních a ekonomických oblastí.
3. Rozvojové procesy jsou další významnou součástí, o kterou je třeba rozšířit náplň managementu výroby. Tato specifická složka se označuje jako rozvojový management výroby. Obsah rozvojových procesů výroby tvoří interní výzkumně-vývojová pracoviště, projektová, konstrukční a další příprava výroby, stejně jako externí profesionální rozvojové kapacity.
4. Management přípravy výroby – jeho význam roste tím, že těžiště zdokonalování i samotné hlavní výroby se postupně přesouvá do předvýrobních fází. Zde lze inovační změny lépe připravit a otestovat bez narušení chodu výroby. Navíc řešení konstrukční, technologické a další přípravy výroby určují nejen technickou stránku výroby, ale i ekonomické výsledky celého výrobního systému.
5. Rozvoj kvality produkce a služeb – proces tvorby kvality má vícestupňový charakter, a proto je třeba jej manažersky usměrňovat s ohledem na mezinárodní požadavky na kvalitu, makroekonomická pravidla, i úroveň podniku a vnitropodnikových stupňů řízení. Požadavky na kvalitu rostou celosvětově, proto pokud chtějí naše výrobky být srovnatelné se světovou špičkou a prodejné na světovém trhu, musí se neustále zvyšovat nároky na management kvality.
6. Management hlavní výroby – řeší otázky synergické analýzy výroby, komponentní a funkční rozbor výrobního procesu, otázky vnitropodnikové specializace a kooperace výroby, ale především zákonitosti organizace výroby a alokační management výroby v podniku. Zaměřuje se také na časovou analýzu výroby, která odráží věcnou strukturu výroby, její prostorovou organizaci, ale i předvýrobní a výrobní cyklus. Časový faktor se v tržní ekonomice stává jedním z klíčových aspektů podnikatelského úspěchu firmy.
7. Problematika obslužných procesů výroby – ty zaměstnávají v současnosti největší počet pracovníků a mají mimořádně rozmanitou skladbu. Patří sem veškerá údržbářsko-opravárenská činnost, vnitropodniková doprava a manipulace s materiálem, skladové a obalové hospodářství, paletizace a kontejnerizace, nástrojářské a energetické hospodářství a další obslužné procesy, které zajišťují plynulý a bezporuchový chod celého výrobního systému.
8. Pružně automatizované systémy výroby, zejména počítačem integrované řízení výroby. Moderní management inklinuje nejen k věcné integraci pružné automatizace ve výrobě, ale i k manažerskému propojení předvýrobních, výrobních a povýrobních složek, protože až jejich vzájemná provázanost přináší největší efekty.
9. Logistické procesy ve výrobě – zahrnují všechny pohybové procesy od vstupu surovin a materiálu do podniku přes výrobní operace až po výstup hotových výrobků a jejich distribuci zákazníkům. Na logistické přesnosti jsou založeny nejnovější manažerské systémy jako Just in Time či Lean Production Management.
10. Vnitropodnikový management – jeho úkolem je přenést podnikání až do nejnižších vnitropodnikových jednotek. Předpokládá vytvoření informačního, organizačního a stimulačního manažerského systému, který umožní měřit vstupy, výstupy a hospodářský výsledek každé vnitropodnikové jednotky. Tím se deleguje podnikatelské rozhodování, pravomoci a odpovědnosti na vnitropodnikové jednotky, které si tak samy zajišťují svoji ekonomickou prosperitu, což je klíčové pro ekonomické výsledky celého podniku.
11. Povýrobní služby – technický, obchodní a údržbářský servis, který je třeba zajišťovat po celou životnost výrobku. Znalosti z užívání výrobku pak prostřednictvím zpětnovazebného systému slouží k dalšímu zdokonalování výrobků.
12. Poznání ze zahraničních manažerských systémů – management výroby potřeb