Manažerská diagnostika

Diagnostika se zabývá poznáváním podniku, je to věda o rozpoznávání a metodách poznávání podniku. Manažerská diagnostika vnímá určité jevy, které probíhají v organizaci ve vzájemných souvislostech. Zabývá se hodnotou organizace, zjišťuje silné a slabé stránky organizace i konkurentů. Zkoumá problémy organizace a její krize. Poukazuje na zdroje, příčiny a řešení tak, aby ke krizím nedocházelo. Zkoumá také potenciál organizace, zjišťuje nevyužité možnosti, příležitosti. Poznání chyb zabraňuje jejich opakování. Patří k tomu zjišťování a zpracování údajů.

Předmět, subjekt a objekt manažerské diagnostiky

Diagnostikou není analyzování, audit, kontrola (MBO – řízení formou odchylek). Diagnostika je vstupem pro rozhodování. Předmětem manažerské diagnostiky je zjišťování potenciální změny, zda organizace má sílu napredovat. Subjektem manažerské diagnostiky jsou manažeři. Objektem manažerské diagnostiky je podnik, organizace.

Systémový přístup v manažerské diagnostice

Systémový přístup je jedním ze základních přístupů manažerské diagnostiky. V diagnostice nevycházíme pouze z jedné situace, zkoumáme problém jako celek. Je třeba zjistit, jak jsou definovány cíle podniku – zda platí pro všechny, zda jsou pokryté činnosti, zda jsou hierarchicky uspořádány. Na podnik se díváme jako na:

1. otevřený podnik, na který působí změny z okolí,
2. heterogenní systém,
3. má pouze pravděpodobnostní chování,
4. dynamický systém (mění se v čase).

Změnu v čase (jen některou) můžeme skrýt, změny se obtížně hledají.

Podnik jako systém

Podnik jako systém má následující charakteristiky:

• musí mít cílové chování,
• musí mít kriteriální funkci k hodnocení chování.

Podnik se skládá ze subsystémů:

• Vazby na okolí,
• Podnik disponuje materiálními a lidskými zdroji,
• Systém je řízen,
• V podniku existuje období stability.

Podniková diagnostika a její metody

Podniková diagnostika je mladá vědní disciplína, součást podnikového managementu, jejímž základem je myšlenka, že zdravý podnik je základem zdravé ekonomiky státu, přičemž pod pojmem podnik se rozumějí nejen ziskové výrobní a služby poskytující organizace, ale také společenské a neziskové instituce. Principy podnikové diagnostiky je proto možné uplatnit v širokém spektru typů a velikostí podniků.

Diagnostika podniku je věda, která se zabývá rozpoznáváním a vyhodnocováním úrovně fungování podniku jako systému, celkové hodnoty/bonity podniku, silných a slabých stránek podniku, problémů a krizových jevů v podniku včetně jeho případného zániku, nevyužitých příležitostí a potenciálů podniku. Cílem podnikové diagnostiky je vytvoření uceleného a uspořádaného souboru poznatků o provádění diagnóz podniku na základě zpracovaných, ověřených a využitelných diagnostických metod a technik, identifikovaných problémů, typických slabých míst a nevyužívaných příležitostí, krizí a rizik. (Kašík a Michalko, 1998).

Typy manažerského rozhodování

V organizacích se přijímají různá rozhodnutí, která se vzájemně odlišují. K porozumění rozmanitosti rozhodovacích procesů napomáhá jejich klasifikace. Jejím úkolem je objasnit důležité stránky rozhodování a rozhodnutí, zároveň pomáhá k jejich důkladnější formulaci v konkrétních podmínkách. Podle Majtána je možné rozhodovací procesy zařadit do určitých typů a to podle potřeby z hlediska práce manažera:

• z hlediska informovanosti subjektu rozhodování:
  1. rozhodování v podmínkách jistoty,
  2. rozhodování v podmínkách rizika,
  3. rozhodování v podmínkách nejistoty.
• z hlediska závažnosti rozhodování a časového rozpětí mezi přijetím a realizací rozhodnutí:
  1. strategické rozhodování,
  2. taktické rozhodování,
  3. operativní rozhodování.
• z hlediska možnosti algoritmizace rozhodování:
  1. programové rozhodování,
  2. neprogramové rozhodování.
• z hlediska počtu cílů a kritérií rozhodování:
  1. jednokriteriální rozhodování,
  2. multikriteriální rozhodování.

Rozhodování a jednotlivá rozhodnutí lze třídit podle různých hledisek. Neexistuje jednotný, uznávaný způsob členění, a proto se setkáváme s různou klasifikací druhů rozhodovacích procesů.

Využívané diagnostické metody

(Metody podnikové diagnostiky, Ing. Linda Síbertová, Ekonomická univerzita v Bratislavě, Fakulta podnikového managementu, Katedra podnikovohospodářská, Dolnozemská cesta 1, 852 35 Bratislava, Slovenská republika)

V současné době se v diagnostické praxi využívají především metoda pasportu, finančně-ekonomická a metody multikriteriálního vyhodnocování variant, strategická a marketingová analýza a metody posuzování rizika vzniku krize (Neumannová, 2007).

Pasport

Pasport je metodou používanou zejména při diagnostice okolí podniku a je přehlednou formou zpracování informací o zájmovém území, základních údajích podniku, retrospektivních charakteristikách, statistice podnikání v odvětví, konkurenci, legislativních omezeních podnikání (Neumannová, 2007). Představuje dokument, který poskytuje souhrn nejdůležitějších informací o podniku, které se využívají při každodenním operativním řízení, jakož i při zpracování krátkodobých a dlouhodobých strategických cílů (Sládek, 2007).

Finančně-ekonomická analýza

Finančně-ekonomická analýza hodnotí výsledky podniku za analyzované období, identifikuje a kvantifikuje okolnosti (činitele), které je determinovaly, dosavadní vývoj a dosažené výsledky promítá do budoucnosti a vše shrnuje do návrhu opatření, jejichž realizace má zajistit dosažení podnikových cílů (Zalai, 2008). Finančně-ekonomická analýza je nejdůležitějším kvantitativním nástrojem diagnostiky a identifikace podnikových krizí.

Metody multikriteriálního vyhodnocování variant

Metody multikriteriálního hodnocení umožňují hodnotit analyzovaný podnik na základě souboru ukazatelů, které odrážejí jednotlivé stránky jeho činnosti, syntetizují a kvantifikují je v podobě integrálního ukazatele komplexního hodnocení. Těmito metodami je možné vyhodnocovat jak podniky, tak výrobky či aktivity (Neumannová, 2007). Z graficky vyjádřených výsledků multikriteriální analýzy lze diagnostikovat například průběh životního cyklu v diagnostikovaném podniku.

Strategická a marketingová analýza

Strategická a marketingová analýza poskytuje přehled o struktuře trhu, stavu konkurence, hospodářském růstu a progresivních směrech rozvoje odvětví (Neumannová, 2007). Na základě jejích výsledků lze rozhodnout o dalším působení podniku v odvětví, eliminovat nežádoucí externí a interní vlivy a využít dostupné možnosti pro rozvoj podniku. Strategická a marketingová analýza zahrnuje analýzu externího a interního prostředí a strategickou syntézu (Slávik, 2005).

Analýza externího prostředí

Úkolem externí analýzy (analýzy externího prostředí) je identifikovat příležitosti a hrozby, které na podnik působí z vnějšího prostředí, a umožnit tak podnikovou adaptaci na nestabilní a proměnlivé prostředí. Skládá se z analýzy makroprostředí a odvětví. K zachycení nejvýznamnějších hnacích sil makroprostředí je vhodné využít PEST analýzu. Odvětvová analýza je zaměřena na (Slávik, 2005):

• prozkoumání parametrů a hnacích sil odvětví,
• zhodnocení konkurenčních sil prostřednictvím Porterova modelu,
• odhad intenzity konkurenčních sil a životního cyklu odvětví,
• určení klíčových faktorů úspěchu v odvětví,
• monitorování a předvídání chování konkurentů,
• zhodnocení celkové atraktivity odvětví.

Analýza interního prostředí

Úkolem analýzy interního prostředí je odhalit silné a slabé stránky podniku, jeho konkurenční výhody i nedostatky (Neumannová, 2007). Vhodnými metodami jsou (Vološin, 2003; Slávik, 2005; Majtán, 2007):

• posouzení konkurenční výhody (analýza hodnotového řetězce, cibulový model, VRIO),
• sestavení nákladového řetězce,
• analýza interního profilu schopností (strategického profilu),
• analýza zranitelnosti,
• analýza kupního chování a preferencí zákazníků,
• analýza nástrojů marketingové komunikace,
• analýza distribuční strategie.

Strategická syntéza je shrnutím poznatků analýzy externího a interního prostředí. Vhodnými formami syntézy výsledků strategické a marketingové analýzy jsou SWOT a SPACE analýzy.

SWOT analýza

Výsledkem SWOT analýzy jsou čtyři možné strategie, které jsou základním doporučením pro strategickou orientaci podniku při současném respektování vztahu mezi interními schopnostmi podniku a jeho externím prostředím (Slávik, 2005; Papula, 2004):

• ofenzivní – agresivní strategie (SO strategie),
• defenzivní – diverzifikační strategie (ST strategie),
• strategie spojenectví nebo obratu (WO strategie),
• strategie úniku nebo likvidace – defenzíva (WT strategie).

SPACE analýza

SPACE analýza (Strategic Position and Action Evaluation) na rozdíl od SWOT analýzy využívá pro vyjádření vlastností strategického prostoru konkrétně vymezené parametry, kterými jsou finanční síla podniku, která je vyvažována stabilitou prostředí, a konkurenční výhoda podniku, která je vyvažována atraktivitou odvětví. Výstupem SPACE analýzy je určení pozice, ve které se podnik nachází (Papula, 2004):

• konzervativní pozice (nízká konkurenční výhoda – vysoká finanční síla podniku),
• agresivní pozice (vysoká finanční síla podniku – vysoká atraktivita odvětví),
• defenzivní pozice (nízká konkurenční výhoda – nízká stabilita prostředí),
• konkurenční pozice (nízká stabilita prostředí – vysoká atraktivita odvětví).

Metody posuzování rizika vzniku krize

Riziko z pohledu diagnostiky životního cyklu podniku je vnímáno především jako riziko vzniku krize. Při uplatnění preventivního diagnostického přístupu je nezbytné identifikovat rizikové jevy dříve, než přerostou do krize. Vhodně zvolené metody umožní odhalit i skryté, běžnými matematickými a statistickými metodami neodhalitelné rizikové faktory. Výstupem metod může být kvalitativní, semikvantitativní nebo kvantitativní hodnocení. Popisné – kvalitativní charakteristiky lze na číselné hodnoty transformovat přiřazením pravděpodobnosti výskytu a závažnosti dopadu identifikovaných rizikových faktorů prostřednictvím hodnotících škál.

Pro posouzení rizika vzniku krize lze použít následující metody, které poskytují kvalitativní, semikvantitativní nebo kvantitativní výstupy (Rybárová a Grisáková, 2010; Neumannová, 2007):

• strukturovaný brainstorming,
• analýza úkolů,
• analýza What-if? – Co se stane,