Podstata a význam generických konkurenčních strategií podniku

ANALÝZA KONKURENCE

• je jedním z aspektů externí strategické diagnostiky podniku
• základem v této oblasti práce je M. Porter, podle kterého je konkurenční strategie konkretizována na základě analýzy odvětví a postavení podniku v odvětví
• Porter vymezil hlavní faktory analýzy konkurenčního prostředí a vytvořil schéma 5 konkurenčních sil:
  • existující podniky
  • potenciální konkurenti
  • substituční výrobky
  • klienti
  • dodavatelé

Hrozba vstupu nových konkurentů do sektoru
Negociační síla dodavatele | Negociační síla kupujícího
Hrozba příchodu nových výrobků a služeb

Při analýze existující konkurence je zajímavá stabilita pozice firem, kterou ovlivňují:

• počet firem
• jejich velikost
• vnitřní charakteristiky firem
• charakter sektoru

Druhým kritickým faktorem je riziko vstupu nových konkurentů, kteří přinášejí doplňkové kapacity a snaží se prodat své výrobky. Toto riziko je třeba hodnotit na základě vstupních bariér pro daný sektor a také vzhledem k odvetným opatřením firem, které již na trhu existují. Jde o agresivní obchodní akce jako např. snížení cen, reklamu a podporu prodeje, protiútoky na původním trhu přicházejících s cílem jejich oslabení na vlastním poli.

Bariéry vstupu do odvětví:

• významnost úspor z rozsahu
• minimální velikost výroby potřebná k udržení
• stupeň diferenciace výrobků
• technologické normy
• certifikace
• cla
• dopravní náklady
• nadbytečné výrobní kapacity v odvětví
• potřebný čas a náklady pro implantaci v odvětví

Pokud jsou vstupní bariéry vysoké, riziko příchodu nových konkurentů je malé. Naopak se očekává růst konkurence, pokud jsou bariéry nízké.

Třetí potenciální hrozbou pro podnik je riziko substituce. Každý podnik v určitém odvětví je potenciálním konkurentem pro jiná odvětví.
Substitut = výrobek nebo služba, který může nahradit původní výrobek nebo službu:

• uspokojuje podobné potřeby
• čím je jeho cena nižší a kvalita vyšší, a čím nižší jsou náklady na přechod k substitučnímu výrobku, tím vážnější jsou hrozby

Čtvrtým faktorem je klient – základní prvek sféry poptávky resp. spotřeby. Ovlivňuje intenzitu konkurence tlakem na snižování cen, vyžaduje nejvyšší kvalitu.
Schopnost klientely ovlivňovat konkurenci firem závisí na:

• stupni koncentrace klientů
• velikosti podílu nákupů zákazníků od daného sektoru
• diferenciaci výrobků
• hrozbě integrace

Posledním faktorem konkurence je dodavatel. Silní dodavatelé mají tendenci pohlcovat svou klientelu. Mohou vytvářet tlaky na odběratelský sektor zvyšováním cen, diktováním kvality a sortimentu výrobků a služeb.

Identifikace těchto 5 faktorů umožňuje podniku odhalit své přednosti a nedostatky ve vztahu k ostatním podnikům a na základě toho předvídat vývoj konkurence a strategické akce konkurentů na trhu.

Hodnocení konkurence:

• silné a slabé stránky konkurence
• pohled konkurence na okolí
• cíle sledované konkurencí
• rozhodování a rozdělení moci

ANALÝZA JEDNOSEKTOROVÝCH AKTIVIT

Důležité je identifikovat podniky, které používají stejný typ strategie, tedy patří do stejné strategické skupiny. Konkurence uvnitř určité skupiny s jednotnou strategií spočívá v odlišnostech taktiky v různých oblastech:

• kvalita výrobků
• podmínky financování
• škála poskytovaných služeb
• struktura a výše nákladů

Konkurence mezi strategickými skupinami je založena na rozdílnosti strategie.

Analýza konkurence v sektoru se zaměřuje na existenci strategických skupin podniků v sektoru a jejich mapování v závislosti na 2 parametrech:

• stupeň specializace
• typ technologie

GENERICKÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE

Generický přístup

• identifikuje určité společné znaky jednání úspěšných podniků bez vazby na soubor ohraničujících faktorů
• předpokládá, že určité strategie jsou téměř vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci
• tyto strategie jsou označovány jako generické (modelové, typové) – určité strategie jsou vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci

1. Porterovy konkurenční strategie

Porter navrhl tři generické podnikatelské strategie, jimiž může určitý podnik překonat své konkurenty. Jsou to:

1. strategie minimalizace nákladů (nákladového vedení) – cílem je překonat konkurenty produkcí zboží nebo poskytováním služeb při nižších nákladech.
   Nákladový vůdce se rozhoduje pro úzký rozsah produktové diferenciace. Diferencuje pouze do té míry, aby udržel nízké náklady. Výrobky inovuje až tehdy, když si to přejí spotřebitelé, aby neztratil trh. Ignoruje rozdílné tržní segmenty a zaměřuje se na průměrného spotřebitele kvůli co nejnižším nákladům.
   Nákladové vedení vyžaduje velký podíl na trhu, protože musí nakupovat vstupy ve značném množství, čímž získává silnější pozici vůči dodavatelům.
2. diferenciační strategie – smyslem je dosáhnout konkurenční výhody vytvořením výrobku nebo služby, který je spotřebiteli z určitého hlediska vnímán jako zvláštní, výjimečný nebo unikátní.
   Ceny diferenciátora jsou zpravidla výrazně vyšší než ceny nákladového vůdce. Spotřebitel je akceptuje, protože důvěřuje kvalitě; cena je stanovena do takové výše, jakou cílový trh unesou.
   Diferenciátor vnímá trh jako soubor mnoha segmentů a rozhoduje se, zda být širokým diferenciátorem, nebo obsluhovat jen některé segmenty. Rozvíjení výjimečných schopností nezbytných k získání diferenciační výhody je nákladné, proto má diferenciátor vyšší náklady než nákladový vůdce.
3. strategie úzkého zaměření – je zaměřena na uspokojování potřeb omezené skupiny spotřebitelů či vyhraněného segmentu a nalézá příležitosti ve formě tržních mezer. Uplatňuje se prostřednictvím diferenciace nebo nízkých nákladů.
   a) nákladová specializace – zaměření na úzký segment citlivý na cenu
   b) diferenciační specializace – konkuruje pomocí diferenciace, ale orientuje se na úzký tržní segment
   Specialista je před soupeři chráněn do té míry, jak dokáže poskytovat výrobek nebo službu, které ostatní nejsou schopni nabídnout. Získává moc nad zákazníky, protože nikdo jiný nemůže dodat stejný výrobek. Specializační strategie umožňuje podniku zůstat blízko svým zákazníkům a reagovat na jejich měnící se potřeby.
   Specialista je ohrožen náhlým zmizením segmentu v důsledku inovační změny nebo změny vkusu a preference spotřebitelů.

2. Hallův konkurenční model

• pro praktické účely existují pouze dvě generické strategie a jejich kombinace jsou úspěšné:
• jakýkoli podnik může odlišit své produkty od všech ostatních, aby byl úspěšný
• podnik musí dosáhnout nákladové pozice odpovídající jeho schopnosti diferencovat produkt
• Ideální kombinace vysoké diferenciace a nízkých nákladů je na trhu téměř neporazitelná. Úspěšný je i vysoce diferencovaný produkt přes relativně vysoké náklady, jestliže vyvolá silnou poptávku. Podobně málo diferencovaný a nízkonákladový produkt zůstává konkurenceschopný.
• Model umožňuje rychlou a přehlednou orientaci v konkurenčním prostředí a zdůvodňuje strategickou pozici podniku odpovídající jeho schopnostem.

Vysoká relativní diferenciace
Rajská zahrada | Volná cesta | Zóna konkurenčního boje | Nebezpečná zóna | Volná cesta
Nízká relativní diferenciace | Nízké – Vysoké relativní náklady

3. Mintzbergova typologie strategií

Mintzberg navrhl alternativní typologii generických strategií, odrážející rostoucí složitost podnikatelského prostředí.
Poskytuje souhrnný a vzájemně provázaný soubor strategií rozdělený do pěti skupin:

1. poloha kmenového podnikání – zkoumá, ve které fázi výrobního procesu se dané podnikání nachází: na počátku (primární odvětví – těžba), uprostřed (sekundární odvětví – zpracovatelský průmysl), či na konci (terciární odvětví – distribuce)
2. odlišení kmenového podnikání – určuje faktory, které umožní podniku dosáhnout konkurenční výhody a přežít ve svém prostředí:
   • strategie diferenciace – cenová, imidžová, podpory, kvality, designu, žádná diferenciace
   • strategie prostoru – odlišení prostřednictvím velikosti, rozmanitosti a počtu obsluhovaných trhů (žádná segmentace, segmentace, výklenek, dokonalé přizpůsobení se zákazníkovi)
3. rozvíjení kmenového podnikání – doplnění původního podnikání o nové produkty, trhy nebo obojí
4. rozšiřování kmenového podnikání – působení mimo hranice původního podnikání
5. přetvoření kmenového podnikání – podnikání je třeba nejen upevnit, ale také novým způsobem vymezit a uspořádat, tedy v podstatě přetvořit

4. Typologie strategií podle Milese a Snowa

Určili generické strategie podle toho, jak podniky reagují na vnější trendy.
Podniky kategorizovali podle schopnosti vyrovnat se se složitostí a nestálostí prostředí:

1. Obránci – snaží se bránit úzkou tržní pozici. Nemají zájem vyhledávat příležitosti mimo svou podnikatelskou oblast, a proto jen zřídka uskutečňují významné změny. Zaměřují se na zlepšování efektivity současných operací.
2. Hledači – neustále vyhledávají nové produkty a tržní příležitosti. Jsou zdrojem častých změn. Mají nízký stupeň formalizace a decentralizovaný kontrolní systém.
3. Analyzátoři – působí ve dvou rozdílných prostředích. Pozorně sledují klíčové konkurenty, aby v pravý čas kladli důraz na výrobně-ekonomickou efektivitu v stabilním prostředí a zaváděli produktové inovace v měnícím se prostředí.
4. Reagující – odpovídají na tržní výzvy neuváženým a nekoordino­vaným způsobem. Není schopni adekvátně reagovat. Jejich strategie je nepředvídatelná.