Podstata, význam a základní metody strategické diagnostiky podniku

Marius

Podstata, význam a základní metody strategické diagnostiky podniku

V rámci procesu tvorby strategie musí podnik provést důkladnou diagnostiku příležitostí a rizik okolí, stejně jako interních možností a existujících zdrojů. Po delší dobu byla dominantní především externí diagnostika. Šlo hlavně o určení nejperspektivnějších aktivit a nejdůležitějších faktorů konkurence, na které by se měl podnik adaptovat. Podnik však může měnit také své prostředí, rozvíjet své schopnosti a vnitřní zdroje, čímž může získat výhodu oproti konkurenci.

Analýza externího prostředí podniku

Vnější prostředí, ve kterém se podnik nachází, se skládá ze dvou sfér:

  1. makroprostředí (složeno z ekonomické, sociální, technické, demografické, právní, politické a ekologické sekce)
  2. odvětvové prostředí (obsahuje činitele, které přímo ovlivňují postavení podniku, a to: konkurenční podniky, zákazníci, dodavatelé a další faktory)

Analýza makroprostředí

  • prostředí, ve kterém se nacházejí všechny podnikatelské subjekty nezávisle na konkrétním odvětví nebo druhu podnikání, přičemž jsou vystaveny tlakům sil, které nemohou ovlivnit
  • ekonomické prostředí (druh hospodářského mechanismu, hospodářská politika, základní makroekonomické ukazatele, …)
  • technické (stav rozvoje vědy a techniky, výzkumně-vývojová základna, nové technologie, …)
  • sociální (společenské uspořádání, sociální skupiny, zaužívané kulturní, etické a jiné normy, sociální problémy)
  • demografické (počet, struktura a mobilita populace, pracovní kvalifikace)
  • politické a právní (politická situace, hospodářská politika vlády, zákonné normy a jejich uplatňování)
  • ekologické

Analýza odvětvového prostředí

  • potenciální konkurenti (podniky, které v příslušném odvětví zatím nepůsobí, ale jsou schopny do něj vstoupit a konkurovat)
  • vyjednávací síla zákazníků (zákazníci obvykle požadují nižší ceny a vyšší kvalitu)
  • vyjednávací síla dodavatelů (tlaky dodavatelů na dodávání materiálu za vyšší ceny – hrozba při nižší kvalitě)
  • substituty – výrobky nebo služby, které mohou nahradit původní výrobek nebo službu a uspokojit podobnou potřebu (čím je cena substitutů nižší a jejich kvalita vyšší, tím závažnější jsou hrozbou)

Vybrané techniky a přístupy k diagnostice podnikatelského prostředí:

  1. PASSPORT – tabulková forma zpracovaných informací o určité diagnostické zóně, lokalitě či regionu. Měly by být uvedeny:
    • identifikace podnikatelského území
    • geografické, historické a technické údaje
    • retrospektivní charakteristiky (časové řady, obyvatelstvo)
    • seznam nejdůležitějších firem, služeb
    • ekologické podmínky pro podnikání
  2. DIAGNOSTICKÁ MISIE – jde o diagnostický test firem, podnikatelského prostředí a podnikatelů. Zdroje informací: pracovníci firmy navštěvují okolní podniky, provádějí konkrétní návštěvy a sbírají informace, které následně zpracovávají.
  3. MONITORING – provádí jej informační a poradenská centra RPIC. Jde o kontinuální činnost specializovaných firem, které se zaměřují na sledování vývoje podniků a odvětví. Jedná se o plošný marketingový průzkum.
  4. STUDIE PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ – zpracovávají se projekty a programy na formování podnikatelského prostředí. Popisuje se zde i vliv podnikatelského prostředí na firmu, její závěry, příležitosti a hrozby ovlivňující hospodaření firmy.

Analýza interního prostředí podniku

Interní analýza podniku zkoumá a hodnotí vnitřní prostředí podniku a spolu s externí analýzou tvoří základ pro formulaci strategie.

Podniková diagnostika je věda, která se zabývá rozpoznáváním a vyhodnocováním:

  • úrovně fungování podniku jako systému
  • celkové hodnoty podniku
  • silných a slabých stránek podniku
  • problémových a krizových jevů v podniku
  • nalezení nevyužitých možností a potenciálu podniku

Poznámka:

  • síla – zručnost, schopnost, hodnotný zdroj, předpoklad či potenciál, který umožní získat tržní výhodu ve formě lepšího výrobku, zvučnější značky nebo kvalitnější služby zákazníkům
  • slabost – něco, co podniku chybí, nebo nějaká podmínka, která jej uvádí do nevýhody

Metody interní analýzy

  1. ANALÝZA INTERNÍHO PROFILU SCHOPNOSTÍ
    • přehlednou formou zobrazuje silné a slabé stránky podniku
    • výsledek je prezentován graficky
    • měla by pokrýt všechny funkční oblasti (marketing, výzkum, vývoj, výroba, finance, personalistika) a průřezové oblasti (konkurenceschopnost podniku, linioví manažeři, logistika, podniková infrastruktura, informační systémy)
  2. ANALÝZA ZRANITELNOSTI
    • zaměřuje se na hodnocení slabých stránek podniku
    • zakládá se na identifikaci opor (silných stránek) podniku, vůči kterým hodnotitel přijímá roli tzv. ďáblova advokáta, tj. vyhledává slabá místa opor a snaží se je rozvrátit, aby upozornil na potenciální zdroje krize a předložil návrhy na odstranění nedostatků a překonání slabostí
    • Kroky:
      1. identifikace opor (na základě analýzy interního profilu podniku)
      2. přijetí role ďáblova advokáta a formulace hrozeb
      3. formulace výsledků, které by nastaly, kdyby se hrozba uskutečnila
      4. kvantifikace důsledků
      5. stanovení pravděpodobnosti vzniku hrozby
      6. kvantifikace reakční schopnosti podniku vůči možným hrozbám
      7. znázornění výsledků analýzy do diagramu a vyhodnocení celkové zranitelnosti podniku
  3. HODNOTOVÝ ŘETĚZEC
    • je založen na poznání, že konkurenční výhodu nelze identifikovat a ocenit z pohledu podniku jako celku. Podnik je třeba rozložit na soubor dílčích aktivit, které se samostatně zkoumají z hlediska příspěvku k celkové vytvořené hodnotě
    • hodnota, kterou podnik vytváří, je vyjádřena souhrnnou částkou, kterou jsou zákazníci ochotni zaplatit za výrobek nebo službu
    • podnik je ziskový, pokud hodnota, kterou vytvořil, převyšuje náklady na uskutečnění hodnototvorných funkcí
  4. NÁKLADOVÝ ŘETĚZEC
    • existuje mnoho proměnlivých příčin vzniku nákladových rozdílů mezi konkurenčními podniky, proto každý podnik neustále porovnává své náklady s náklady soupeřů
    • to je úkolem strategické analýzy nákladů
  5. HODNOCENÍ KONKURENČNÍ SÍLY
    • cílem je zjistit:
      • stálost a pevnost současné konkurenční pozice
      • vývojové tendence konkurenční pozice
      • vztah k hlavním konkurentům
      • konkurenční výhody
      • schopnost obhájit pozici
    • Postup:
      1. sestavení seznamu hodnoticích kritérií, která jsou klíčovými faktory úspěchu a parametry konkurenční síly
      2. přidělení vah hodnoticím kritériím
      3. hodnocení podniku a jeho hlavních konkurentů podle jednotlivých kritérií na základě bodovací škály
      4. výpočet hodnocení
      5. posouzení celkové síly podniku
    • možnost použití také metod vícekriteriálního hodnocení (metoda váženého pořadí, metoda vzdálenosti od fiktivního objektu a podobně)
    • patří sem rovněž BENCHMARKING – slouží k určení pozice podniku vůči konkurenci a nejlepším podnikům, soustředí se na odhalení konkurenčních výhod
  6. ANALÝZA SWOT

Strategické informace

Strategické informace jsou výsledkem globálního, asociativního, interaktivního a intuitivního procesu, protože sestávají z neurčitých signálů a pro jejich využití je obvykle potřeba doplnit je všemi prostředky, které umožní rychle si vytvořit názor.

Strategický informační systém je informační systém, který umožňuje sledovat okolí podniku a včas odhalit důležité změny či strategické zlomy.

Strategické informace zahrnované v SIS mají specifický charakter, jsou:

  1. kvalitativní, protože faktory, ke kterým se vztahují, jsou teprve ve fázi vzniku a nejsou ještě známy v číselné podobě
  2. perspektivní – týkají se nejbližší budoucnosti podniku a musí umožňovat anticipaci důležitých událostí s dostatečným předstihem
  3. převážně extrovertní (popisující okolí firmy), ale mohou být i introvertní (zaměřené na parametry podniku, jeho schopnosti, silné a slabé stránky)

Kdo by měl strategické informace sbírat?

  1. vrcholový management, který se obrací na externí organizace zpracovávající požadované analýzy a zprávy pro podnik
  2. management samotný (jeho činnost je východiskem zejména osobních vztahů)
  3. management pověří touto činností interní pracovníky podniku

Jednou z možností, jak získat informace, je SCANNING (sledování okolí) – informační činnost, která umožňuje zachytit těžko předvídatelné, ale velmi důležité faktory vývoje (ekonomické, sociální, technologické), snaží se identifikovat nové situace, nabízející příležitosti i hrozby, které by mohly podniku způsobit problémy.

Pro rozvoj schopnosti podniku systematicky a perspektivně monitorovat okolí navrhuje Lesca šest opatření:

  1. provést průzkum, „kdo co ví v podniku“ – zjistit, kdo je schopen sbírat informace o okolí podniku, posoudit, jaké informace vlastní, a kdo je schopen je využít, tj. zjistit, kde má firma rozšířit své „antény“ pro sběr informací
  2. organizovat sběr informací z terénu (z návštěv zákazníků, dodavatelů, účasti na výstavách, veletrzích apod.) a jejich poskytování těm, kteří je budou potřebovat
  3. vytvořit organizační strukturu co nejvíce otevřenou navenek (decentralizovaná struktura násobí počet „tykadel“ firmy vůči okolí, divizionální struktura orientovaná na jednotlivé trhy je lépe schopna reagovat na potřeby klientů)
  4. dosáhnout, aby se všichni zaměstnanci podniku stali „informačními zpravodaji“ ve vztahu k okolí
  5. impulzy a přesvědčení musí vycházet z vrcholového managementu
  6. vychovávat personál ke sledování okolí

Súvisiace články