PROBLÉMOVÉ OKRUHY VÝROBNÍHO MANAŽMENTU

Komplexní zahrnutí managementu výrobního procesu vertikálně zahrnuje vícestupňový řetězec od vzniku myšlenky nového výrobku a jeho začlenění do výrobní strategie podniku, přes všechny fáze přípravy výroby, samotný výrobní proces, obslužné činnosti, až po servis u zákazníka během jeho používání.

Systémové chápání výrobního managementu horizontálně zahrnuje řadu činností počínaje manažerským zajištěním hmotných, informačních, personálních a dalších vstupů do výroby, přes všechny jejich transformační přeměny na nové výrobky, dále logistické pohybové procesy, recyklaci ve výrobě až po hmotné výstupy, ekonomické zhodnocení vložených prostředků a celkovou komercializaci výroby na trhu.

Obsahem výrobního managementu je:

1. Vytváření rozhodujících předpokladů pro rozvoj výroby, a to informačních, personálních, organizačních, technických, ekonomických a dalších předpokladů, kterými se zabezpečuje efektivní chod výroby v podnikatelské jednotce. Velký důraz by měl být kladen na práci s lidmi, řešení jejich konfliktů a stimulační aktivizaci.
   Souhrnně lze personální aspekty výrobního managementu shrnout do následujících pěti okruhů:
   1. průběžné vyhledávání vhodných pracovníků jak pro přímou výrobu, tak pro obslužné činnosti, předvýrobní etapy a zvláště pro řídící sféru,
   2. výběr a testování pracovníků s důrazem na získávání zejména nadaných a talentovaných osob, protože výsledky práce s talentovanými lidmi představují nejatraktivnější přínos pro firmu,
   3. zajišťování průběžného školení a rekvalifikace pracovníků jak v rámci školského systému, tak v podnikovém školícím zařízení pro zvyšování kvalifikace dělníků, techniků a manažerů všech úrovní,
   4. motivace a stimulace pracovníků musí být kontinuální a stále zdokonalovanou činností,
   5. zlepšování mezilidských vztahů na pracovištích je dalším trvalým úkolem vedoucích pracovníků a specialistů z oblasti sociologie a psychologie – interních i externích.
2. Vytváření diverzifikovaného výrobního programu firmy – to vyžaduje včasné prověření, jaké výrobky bude trh potřebovat, v jakých kvalitativních parametrech, v jakém množství, termínech, cenových relacích apod. Tyto informace musí podnik získat s dostatečným předstihem, aby mohl přepočítat, zda svou prosperitu zajistí s daným výrobním programem, nebo zda musí provést korekce ve výrobní náplni. Současně je zapotřebí mít informace o konkurenci, o technických a ekonomických parametrech její produkce, o jejím vědecko-technickém potenciálu rozvoje, aby podnik mohl posoudit své šance na konkurenčním trhu.
   Hlavním posláním výrobního managementu je vytvářet náročné podnikatelské prostředí, které bude stimulovat k neustálému zdokonalování výroby a celé podnikatelské činnosti. To předpokládá změnu, doplnění a rozšíření managementu výroby o koncepční a perspektivní složky a současně zvyšování podílu analytickosti, kalkulací a exaktnosti v rozhodování, tedy konkrétních komerčních, ekonomických, finančních, organizačních, personálních a dalších analýz. Těžisko výrobního managementu je nutné přesunout z dosavadní materiálně-technické, operativní a rutinní činnosti směrem k novým komerčním a ekonomickým oblastem.
3. Rozvojové procesy – další oblast, o kterou je nutné rozšířit obsah výrobního managementu, označovaná jako rozvojový výrobný management. Obsah rozvojových procesů tvoří interní výzkumně-vývojová pracoviště, projektová, konstrukční a další příprava výroby i externí profesionální rozvojové kapacity.
4. Management přípravy výroby – jeho význam roste s tím, že většina zdokonalování i vlastní hlavní výroby se postupně přesouvá do předvýrobních etap. Zde lze inovační změny lépe připravit a otestovat, přičemž nedochází k narušení chodu výroby. Navíc výsledná řešení konstrukční, technologické a jiné přípravy výroby ovlivňují nejen technickou stránku výroby, ale také ekonomické výsledky celého výrobního systému.
5. Rozvoj kvality produkce a služeb – proces tvorby kvality je vícestupňový, proto je nutné jej manažersky usměrňovat s ohledem na mezinárodní požadavky na kvalitu, makroekonomická pravidla, ale i úroveň podniku a jeho vnitropodnikových úrovní řízení. Požadavky na kvalitu rostou globálně, a pokud chtějí být naše výrobky srovnatelné se světovou špičkou a konkurenceschopné na světovém trhu, je třeba neustále zvyšovat nároky na řízení kvality.
6. Management hlavní výroby – řeší problémy synergické analýzy výroby, komponentní a funkční rozbor výrobního procesu, otázky vnitropodnikové specializace a kooperace výroby, ale především zákonitosti organizace výroby a alokační management v podniku. Uzavírá to časová analýza výroby, v níž se odráží věcná struktura výroby, její prostorová organizace, ale i předvýrobní a výrobní cyklus. Časový faktor se v tržní ekonomice stává jedním z rozhodujících faktorů podnikatelského úspěchu firmy.
7. Problematika obslužných procesů výroby – v současnosti zaměstnávají největší počet lidí a mají mimořádně heterogenní skladbu. Patří sem veškerá údržbářsko-opravárenská činnost, vnitropodniková doprava a ostatní manipulace s materiálem, skladové a obalové hospodářství, paletizace a kontejnarizace, nástrojářské a energetické hospodářství a další obslužné procesy, které zajišťují plynulý a bezporuchový chod celého výrobního systému.
8. Pružně automatizované systémy výroby – zejména počítačem integrované řízení výroby. Moderní management inklinuje nejen k věcné integraci pružné automatizace ve výrobě, ale i k manažerskému propojení předvýrobních, výrobních a povýrobních složek, protože až jejich vzájemná provázanost přináší největší efekty.
9. Logistické procesy ve výrobě – zahrnují všechny pohybové procesy od vstupu surovin a materiálu do podniku přes výrobní operace až po výstup hotových výrobků a jejich distribuci zákazníkům. Na logistické přesnosti jsou založeny nejnovější manažerské systémy, jako jsou Just in Time či Lean Production Management.
10. Vnitropodnikový management – jeho posláním je přenést podnikání až do nejnižších vnitropodnikových jednotek. To předpokládá vytvoření takového informačního, organizačního a stimulačního manažerského systému, který umožní měřit vstupy, výstupy a hospodářský výsledek každé vnitropodnikové jednotky. Tím se deleguje podnikatelské rozhodování, pravomoci a odpovědnosti na vnitropodnikové jednotky, které si pak samy zajišťují svou ekonomickou prosperitu, což je rozhodující pro ekonomické výsledky celého podniku.
11. Povýrobní služby – technický, obchodní a údržbářský servis, který musí být zabezpečen po celou životnost výrobku. Zkušenosti z užívání výrobku pak prostřednictvím zpětnovazebného systému slouží k dalšímu zdokonalování výrobků.
12. Zkušenosti ze zahraničních manažerských systémů – výrobní management musí jednak přizpůsobit své nástroje podmínkám světového trhu, a zároveň čerpat z mezinárodních zkušeností užitečné poznatky pro rozvoj vlastního výrobního managementu.