Proces strategického plánování

Strategické plánování je proces, který zahrnuje tyto kroky:

1. poslání organizace

– je nutné odpovědět na otázky:
– jaký je smysl našeho podnikání?
– jaké by toto podnikání mělo být?

Poslání se má neustále aktualizovat, mělo by být v souladu s názvem podniku. Při tvorbě poslání se zohledňují 3 klíčové prvky:
1. historie organizace
2. výrazné schopnosti organizace
3. prostředí – zaměřit se především na externí diagnostiku a zjistit příležitosti a hrozby prostředí

Charakteristické rysy poslání:
– má být zaměřeno spíše na trhy než na produkty, v tom spočívá aktualizace poslání i produktů
– má být dosažitelné – organizace by měla usilovat o vyšší efektivitu, avšak s ohledem na to, co je reálně dosažitelné, tj. nemá směřovat k hazardním podnikatelským aktivitám
– motivující – zaměstnanci by měli mít pocit důležitosti a potřebnosti ve své práci, pouze tak může jejich výkon růst
– specifičnost poslání – poslání nesmí být obecné, ale přesné

2. cíle organizace

– dlouhodobé cíle se promítají do dílčích cílů v rámci operativního plánu

3. strategie organizace

– vytyčených cílů lze dosáhnout dvěma způsoby:
– lepším řízením stávajících aktivit organizace
– vyhledáváním a realizací nových aktivit

Při zvažování těchto cest se pozornost managementu soustřeďuje na stávající i nové zákazníky – vzniká matice produkt/trh:

1. Stávající produkty a stávající zákazníci – pronikání na trh
2. Stávající produkty a noví zákazníci – rozvoj trhu
3. Nové produkty a stávající zákazníci – rozvoj produktu
4. Nové produkty a noví zákazníci – diverzifikace

1. pronikání na trh – organizace se zaměřuje na zdokonalování stávajících výrobků pro své existující zákazníky. Snaží se navrhnout marketingový plán, který přesvědčí zákazníky, aby kupovali větší množství produktů, například poskytováním slev, nižšími cenami, lepší dostupností produktů, kvalitnějším balením produktů …

2. rozvoj trhu – zaměřuje se na vyhledávání nových zákazníků pro své stávající produkty. Obvykle se soustředí zejména na prodejní techniky, tj. vytvoření nové propagace daného výrobku pro nový trh …

3. rozvoj produktu – soustředí se na vyhledávání nových podnikatelských aktivit, tj. stávajícím zákazníkům se představují nové výrobky

4. diverzifikace – hledají se zcela noví zákazníci a nabízí se jim nové produkty

plán portfolia

– podnik má omezené zdroje a musí je rozdělit do těch aktivit, které mu přinášejí zisk. Vytváří se proto BCG matice.

Roční plány a rozpočty

Klíčový je zejména „master“ rozpočet – souhrnný rozpočet firmy, který se transformuje do funkčních oblastí. Obsahuje vyčíslení požadovaných výnosů, nákladů a výdajů spojených s realizací příslušného ročního plánu. Prostřednictvím rozpočtů se zadávají oddělením úkoly, které mají splnit, a také standardy pro provedení kontroly (standardy mohou být finanční, nefinanční nebo nevyčíslitelné). Z hlediska plánovacího cyklu by rozpočty měly být sestaveny v každém podniku do konce čtvrtého kvartálu, a to pro následující plánovací období.

Operativní plány

Sestavují se na období kratší než 1 čtvrtletí, převážně na měsíc, týden, den.