Rozhodování o marketingové strategii

Moderní koncepce marketingu pro mezinárodní trhy se uplatňuje při zkoumání potřeb, přání či problémů zákazníků doma i v zahraničí. Tyto potřeby se zjišťují pomocí adekvátního mezinárodního průzkumu trhu. Pokud podnik identifikuje na různých trzích jednotlivých zemí odlišné lokální potřeby či přání a řeší je pomocí marketingového programu, který je pro každou zemi rozdílný, pak provozuje tzv. multinacionální marketing. Naopak, pokud podnik hledá na celosvětovém trhu zákazníky s porovnatelnými nebo identickými přáními či potřebami a zásobuje tyto odběratelské skupiny prostřednictvím jednoho mezinárodního standardizovaného marketingového programu, rozhoduje se pro tzv. globální marketingovou koncepci.

Marketingové strategie

Podnikatelské a marketingové cíle lze dosáhnout pouze pomocí adekvátních marketingových nástrojů, resp. marketingových strategií. Pro systematizaci těchto strategií používáme trojí systematiku – rozdělení do tří oblastí, z nichž každá je zodpovědná za vlastní částečný výkon na daném trhu. Trojí systematika spojuje produktovou, kontraktační a cenovou strategii do jedné oblasti v případě, že odběratel při různých nabídkách porovnává ceny a výkony. Marketingový výkon se pak skládá z výsledků tří hlavních dílčích strategií:

1. Mezinárodní nabídková strategie se svými prvky produktové a kontraktační strategie (včetně cenové strategie), vyvinutá pro vybrané trhy jednotlivých zemí.
2. Mezinárodní distribuční strategie se svými prvky odbytu a logistické marketingové strategie zabezpečí prezentaci a tím i dostupnost výrobků na jednotlivých trzích zemí.
3. Mezinárodní komunikační strategie se svými prvky průzkumu zajistí správný tržní profil výrobků a podniku v dané cílové zemi, seznámí odběratele s výrobkem a podnikem.

Intenzita, s jakou lze jednotlivé marketingové strategie v budoucnu uplatnit na konkrétních trzích, je významně determinována podnikatelským potenciálem. Působení marketingových nástrojů již nasazených na jednotlivých trzích je silně ovlivněno parametry faktorů prostředí v zemi podniku i v cílové zemi.

Strategické a taktické prvky

Strategické nástroje vykazují pro tržní politiku země spíše dlouhodobý až střednědobý charakter a měly by proto být důležitou součástí mezinárodního strategického plánování. Naopak taktické nástroje se svou spíše střednědobou až krátkodobou povahou by měly být primárně plánovány v přípravné fázi operativního plánování pro jednotlivé trhy zemí.

Rozdělením marketingových nástrojů na strategické a taktické se zároveň dosáhne uspořádání celého marketingového procesu tak, že strategickým nástrojům se přiřadí vyšší stupeň a tím i priorita v plánovací hierarchii.

Východiska pro marketingovou strategii

Existuje úzká souvislost mezi strategickým vedením podniku a oblastí mezinárodního marketingu. Pro zpracování jednotlivých marketingových strategií na trzích a produktových oblastech představují východiska a úkoly globálních cílů vztahujících se k jednotlivým zemím a produktům jasná plánovací zadání. Marketingové oddělení zajišťuje pomocí různých analýz a prognóz podniku a jeho okolí data potřebná pro mezinárodní strategické plánování.

Výsledky procesu strategického řízení podniku založené na datech z výzkumu trhu ovlivňují výběr tržních segmentů, pro které se následně připravují marketingové programy.

Úkoly vyplývající ze strategického podnikového plánování jako východiska omezují prostor pro kreativní hledání nejvhodnějších strategií k dosažení globálních cílů na trzích jednotlivých zemí.

Nástroje analýzy generování alternativ strategie

Generování nejlepších obchodních strategií v mezinárodním marketingu se opírá o základní směry a úkoly související s mezinárodním řízením podniku. Hledání optimálních strategií vychází rovněž z výsledků různých analýz a prognóz, především z analýzy výběru trhu a tržních segmentů.

Jako nejvhodnější z praktického hlediska se při výběru nejlepších variant v marketingovém strategickém procesu osvědčily:

ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK ZEMĚ

Opírá se o příslušné analýzy dané země a produktu. Podnikatelské zdroje se vždy hodnotí pro jednotlivé trhy zemí v porovnání s nejvýznamnějšími konkurenty. Analýza by měla zahrnovat všechny nástrojové oblasti marketingu.

Obrázek představuje model profilu silných a slabých stránek vztahující se k určitému trhu země a produktu. Model znázorňuje jednotlivými faktory různé slabé stránky podniku v rozličných oblastech marketingových nástrojů. Odstranění slabých stránek a posílení silných představují klíčové body plánovacího procesu v nejbližším období. Pro podnik s více produkty se následně vytváří podobné profily zvlášť pro každou skupinu produktů, eventuálně pro každý trh.

PROFIL TRŽNÍ STRUKTURY

Je založen na analýze strategických mezer. Strategická mezera je rozdíl mezi hypotetickým normálním vývojem, k němuž by došlo, pokud by nebyly podniknuty žádné dodatečné aktivity, a cíli stanovenými pro plánovací období. Hypotetický podnikový vývoj je převzat z podnikové analýzy.

Vypracování profilu tržních struktur (jako doplněk globálních cílových mezer) doporučujeme podnikům působícím ve více zemích s různými produktovými skupinami.

Východiskem je objem trhu v odvětví podniku na vybraných trzích, vyjádřený v jednotkách množství a hodnoty. Analýza příčin určuje, proč v minulosti nebyly dosaženy stanovené cíle nebo za jakých předpokladů je lze dosáhnout v budoucnu. Analýza příčin odhaluje, že na každém trhu existuje řada strategických mezer, které brání dosažení cílů. Rozlišujeme externí a interní podnikové mezery.

Důvody, proč se dané mezery v různých zemích liší, jsou zejména následující:

• Externí příčiny:
• Intenzita potřeby investičních statků se liší i v zemích s porovnatelným ekonomickým rozvojem, protože se liší výrobní procesy a výrobní materiály.
• Odběratelská mezera u vlastních výrobků znamená, že potenciální zákazníci přestože disponují kupní silou, kupují málo nebo vůbec nic.
• Konkurentní mezera se liší proto, že podnik na jednotlivých trzích potkává různé místní spotřebitele, nebo protože mezinárodní konkurenti mají různou konkurenční pozici v jednotlivých zemích.
• Interní podnikové mezery:
• Produktová mezera vzniká, protože výrobky podniku jsou různě vhodné pro jednotlivé trhy.
• Implementační mezera spočívá v tom, že podnik chce zajistit prezentaci na různých trzích odlišnými implementačními strategiemi.
• Mezery odbytu se liší z důvodu použití různých distribučních cest a stupňů distribuce při dané struktuře distribučních prostředků.
• Mezery v komunikaci zahrnují nedostatečně vybudovaný image podniku nebo výrobku na cílovém trhu, případně slabou úroveň uvědomění o podniku a nabídkovém programu.

Vyhodnocení existujících strategických mezer probíhá zejména na základě subjektivních zkušeností a hodnocení expertů uvnitř podniku. Podstatnou slabinou této analýzy je omezení na jedno tržní pole v rámci jednoho trhu dané země.

PORTFOLIO ANALÝZA

Umožňuje simultánně zachytit všechny obchodní aktivity mezinárodního podnikání. Z portfolia příležitostí a cílů nelze přímo odvodit konkrétní marketingovou strategii potřebnou k dosažení cíle. Nicméně podnik získává dvě informace pro marketingové strategické rozhodování:

• Je možné odvodit jasné tendence směřující k intenzitě marketingové strategie potřebné pro jednotlivé výrobky, skupiny výrobků a trhy.
• Intenzitu a směr zavedení strategie lze diferencovat podle vztahu k nejvýznamnějším konkurentům v plánovaném období.

Generování marketingových strategií

Zpracování jednotlivých strategií v rámci budování celkové marketingově-strategické struktury v oblasti mezinárodního marketingu probíhá vždy stejnými kroky. Výchozím bodem je sestavení úkolů odvozených z dosavadních fází mezinárodního plánování podniku, které se doplní marketingovými specifickými cíli. Následně se analyzují možné alternativy pohledu v oblasti marketingu a objasní se determinanty rozhodování, aby bylo možné s využitím adekvátních nástrojů stanovit optimální strategický variant. Tyto varianty by měly umožnit při stejném podnikatelském a marketingovém potenciálu dosáhnout vyššího stupně samotného podnikatelského cíle.