Strategické plánování

Východiska a podstata strategického plánování (SP)

Termín strategické plánování se objevil ve Spojených státech koncem 60. let. Fenomén strategického plánování je výsledkem objektivních změn v socio-ekonomických podmínkách podnikání, které vyžadovaly nové přístupy k dalšímu rozvoji podniků. Tyto změny se projevily především v okolí podniků růstem konkurence a vystupňováním konkurenčního boje, globalizací trhů a nasycením spotřebitelské poptávky. Firmy byly nuceny zpracovávat vlastní strategii své adaptace na vnější prostředí a jeho změny.

Mnoho podnikatelských organizací vděčí za svůj úspěch tomu, že po několika letech nabízely správné produkty ve správný čas na rychle rostoucích trzích. Obdobně to platí i pro neziskové a vládní organizace. V minulosti bylo učiněno mnoho důležitých rozhodnutí bez použití strategického plánování nebo strategického uvažování. To, zda tvůrci těchto rozhodnutí měli jen dokonalou předtuchu, nebo prostě štěstí, není rozhodující. Důležité bylo, že organizaci přinesli užitek. Bylo samozřejmě i mnoho takových organizací, kterým se dostalo horšího osudu. V 70. letech asi tři čtvrtiny amerických společností, které v minulosti patřily k prosperujícím dominantním firmám a zaměstnávaly velké množství vysoce kvalifikovaných pracovníků, se nakonec dopustily osudové chyby. Jejich vrcholoví manažeři nedokázali včas postřehnout, že změny podnikatelských podmínek vyžadují nové podnikatelské strategie. Místo toho tvrdohlavě trvali na zavedených praktikách.

Súčasní manažeři si stále více uvědomují, že pouze rozum a inovace pro efektivní rozvoj organizace (malé i velké) nestačí. V uplynulém desetiletí se intenzivně rozvíjely celosvětové trhy, dramaticky se zrychlil vývoj nových technologií a prudce vzrostl počet nových forem distribuce produktů a služeb. Současně se nepředvídatelně a nepřetržitě měnily potřeby, přání a preference zákazníků. Organizace se musí dobře orientovat v konkurenčním nepřátelském prostředí a mít schopnost spolupracovat s jinými firmami, i s těmi, které mohou být v některých směrech jejich konkurenty. Tyto a další důvody nutí manažery využívat strategické plánování k zachování konkurenceschopnosti.

Strategické plánování představuje proces, v němž racionální analýza obecné situace, budoucích možností i hrozeb vede k formulaci záměrů, strategií, prostředků a cílů. Jde o optimální využití podnikových zdrojů při využívání nabízených příležitostí a obraně proti hrozbám.

Strategické plánování zahrnuje výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek podnikání a určení disponibilních zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby. Tvorba strategického plánu zahrnuje shromáždění informací z prostředí, v němž organizace funguje, a rozhodování o poslání firmy, cílech, strategiích a portfoliovém plánu.

Schéma procesu strategického plánování

Výsledkem procesu strategického plánování je plán, jehož složky jsou poslání, cíle, strategie a plán portfolia.

Poslání organizace

Smyslem každé organizace je plnit určitou úlohu v širším prostředí. Tento účel, respektive poslání organizace, bývá jasně určeno již na počátku jejího fungování. S časem však dochází k rozvoji organizace, ke změnám v okolí a ke změnám v personálním vedení. Když organizace zavede na trh nové řady výrobků, vstoupí na nové trhy nebo spojí se s jinou firmou, může se stát, že původní účel organizace ztratí relevanci. Poslání by mělo specifikovat, o co se organizace bude dlouhodobě snažit. Tato vize by měla vytyčit dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Při určování poslání je třeba najít odpověď na dvě otázky:

• Co je smyslem našeho podnikání?
• Jaké by mělo naše podnikání být?

Smyslem poslání je poskytnout všem zaměstnancům firmy jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských činností organizace. Je nezbytné, aby všichni zaměstnanci bez ohledu na své postavení ve firmě měli pocit, že jejich práce je v souladu s posláním.

Cíle organizace

Cíle organizace představují konečné body, k nimž směřuje naplnění poslání organizace. Cíle je třeba stanovit ve všech oblastech, jež mají vliv na výkonnost a dlouhodobou prosperitu organizace. Musí určovat postavení na trhu, inovace, produktivitu, materiální a finanční zdroje, rentabilitu, výkonnost a odpovědnost manažerů, postoje a produktivitu pracovníků i sociální odpovědnost.

Strategie organizace

Pokud má organizace formulováno poslání a stanoveny cíle, ví, co chce dosáhnout. Následujícím úkolem managementu je určit, jakými způsoby lze tyto cíle naplnit, tj. stanovit strategie. Vytváření strategií zahrnuje volbu hlavních směrů a postupů zaměřených na dosažení vytyčených cílů. Představuje také úvahy o vytváření možností lepšího využití současných trhů a získávání nových trhů.

Stanovené cíle lze dosáhnout dvěma způsoby:

1. lepším řízením současných aktivit organizace
2. vyhledáváním a realizací nových aktivit

Při zvážení těchto možností se manažeři musí rozhodnout, zda soustředí pozornost na stávající zákazníky, nebo budou vyhledávat nové zákazníky. Matice produkt-trh poukazuje na alternativní strategie, které může organizace použít k dosažení svých cílů.

Matice produkt-trh

Produkty	Existující produkty	Nové produkty
Existující zákazníci	Penetrace trhu	Rozvoj produktu
Noví zákazníci	Rozvoj trhu	Diverzifikace

Strategie penetrace (ovládnutí trhu)

Tato strategie se vyznačuje tím, že organizace se zaměřuje na zlepšení své pozice u stávajících výrobků a zákazníků. Součástí takové strategie může být návrh marketingového plánu, který bude cílit na přesvědčování zákazníků, aby nakupovali větší množství produktů organizace na trhu. Tento plán může zahrnovat:

• cenové slevy,
• výraznější propagační zaměření na výhody pro zákazníky,
• větší sortiment velikostí balení,
• zajištění lepší dostupnosti produktů pro zákazníky.

Součástí strategie může být také uplatnění nové technologie, která umožní zvýšit produktivitu výroby, lépe využívat materiál a snížit výrobní náklady. Strategie penetrace se zaměřuje na efektivnější realizaci stávajících podnikatelských aktivit organizace.

Strategie rozvoje trhu

Tato strategie se zaměřuje na vyhledávání nových zákazníků pro existující produkty organizace.

Strategie rozvoje produktu

Zaměřuje se na vyhledávání nových podnikatelských aktivit. Organizace v rámci této strategie vyvíjí a představuje zákazníkům nové produkty.

Diverzifikace

Organizace vyhledává zcela nový produkt, kterým by mohla uspokojovat zákazníky.

Nejlepším vodítkem pro výběr strategie je dobře vypracované poslání organizace. Management by měl volit strategii, která je konzistentní s posláním, efektivně využije specifické schopnosti organizace a umožní dosáhnout konkurenční výhody.

Plán portfolia organizace

Na financování jednotlivých podnikatelských aktivit jsou kladeny stále větší nároky, některé aktivity začínají vykazovat stagnaci nebo úpadek a disponibilita zdrojů je nižší než jejich potřeba. V takových situacích je nezbytné přijmout zásadní rozhodnutí. Vrcholový management musí rozhodnout, které aktivity rozvíjet, které udržovat, kterých se zbavit a případně které nové zavést. Takové náročné rozhodování vyžaduje specifickou metodu. Jednou z metod je „matice obchodního portfolia BCG“ (Business Consulting Group), která je podrobně rozebrána v otázkách z PEK.

Proces formulace strategie a strategického rozhodování

Proces formulace strategie je jednorázový, systematický, ale interaktivní. Patří převážně do kompetence vedení podniku, i když do určité míry se na formulaci strategie, přímo či nepřímo, podílejí všichni zaměstnanci.

Podle Mintzberga strategie získává svou podobu postupně v rámci souvislého řetězce činností. Některé z těchto činností jsou úmyslné a plánovité, jiné náhodné.

Plánovaná a emergentní strategie

Strategie plánovaná	Strategie emergentní
Stratégie nerealizovaná	Původní strategie se modifikuje na základě událostí, které vstupují do hry dodatečně.

Klasický model založený na tzv. strategickém plánování považuje tento proces za periodický, přerušovaný, vhodný pro dobře definované podmínky. Existuje však modernější přístup, tzv. STRADIN (strategie dynamická inter-relační), který umožňuje průběžné zapracování nových prvků a iniciativ do strategie.

Strategické plánování je metoda umožňující formalizaci a systematizaci přípravy strategie. Jejím smyslem je vyřešení hlavního problému: nalezení cesty k dosažení podnikových cílů. Z tohoto pohledu pokrývá nejen fázi formulace strategie, ale dotýká se také určitých aspektů její realizace.

Strategické plánování se opírá o dvě hlavní organizační dimenze (hlediska podniku):

• První dimenze – ekonomická (analytická): zahrnuje prostředky, specifické expertízy, posloupnost akcí, potenciální trh, konkurenční taktiky, minimální objem investic atd.
• Druhá dimenze – politická (lidská): zohledňuje zejména existenci aktérů s jejich individuálními cíli a kritérii, často protichůdnými, které mohou podporovat či bránit strategii podniku jako celku.

Sledované cíle strategického plánování:

• maximální využití možností nabízených trhy,
• co nejlepší využití zdrojů a kompetencí (schopností) podniku,
• využití souboru vnitřních faktorů pro co nejjednodušší realizaci strategie,
• nalezení způsobů oslabení brzdících či nepříznivých faktorů.

Rozlišujeme tři základní postupy formulace strategie a tvorby plánů:

1. Shora-dolů: Proces plánování je iniciován vrcholem organizace a postupně formován krok za krokem směrem dolů hierarchií řízení. Vhodné pro firmy s vysokou diverzifikací, ale nevyužívá dostatečně celý lidský potenciál firmy jako interaktivní postup.
2. Zdola-nahoru: Výsledkem postupného sumárního vyhodnocení analýz a rozhodnutí na jednotlivých hierarchických úrovních. Vhodný spíše pro firmy s jedinou hlavní aktivitou, pro které problém realokace zdrojů neexistuje a dominují zde problémy optimalizace úsilí pro dosažení cíle a hledání synergických efektů (funkčních komplementarit).
3. Kombinace obou přístupů (interaktivní): vhodná zejména pro podniky s různorodými aktivitami.

1/ shora – dolů	2/ zdola – nahoru
Poslání, globální cíle, omezení (prostředky, zdroje)	Syntetizované cíle a strategie činností (divize, odbory, oddělení)
Strategie činnosti	Cíle, strategie jednotlivých aktivit (divize, odbory)

3/ Interaktivní způsob strategického plánování

• Poslání, globální cíle (úroveň vrcholového řízení)
• Analýza globálních cílů vzhledem k navrhovaným strategiím podniku
• Schválení strategie a strategického plánu
• Cíle (2. úroveň – strategická aktivita)
• Stanovení priorit
• Analýza a formulace strategií a strategického plánu
• Modifikace plánů a strategií

Hlavní aspekty strategického plánování

1. Ekonomický aspekt

Sleduje ekonomické parametry strategie a promítá se do čtyř hlavních okruhů otázek:

• Co chce podnik?
• Čím podnik je?
• Co chce podnik dělat?
• Co bude podnik dělat?

Etapy ekonomické formulace strategie

1. Definice center strategických aktivit, resp. segmentů z hlediska strategie, v nichž je podnik angažován, nebo má předpoklady do nich vstoupit.
2. Formulace poslání podniku z hlediska jeho postavení v ekonomice resp. společnosti – profesionální orientace, obor působení.
3. Stanovení kvantitativních a kvalitativních cílů, kterých chce podnik dosáhnout v rámci plánovacího horizontu.
4. Výběr portfolia aktivit, které bude realizovat v nejbližším období.
5. Analýza okolí – hledání nových příležitostí i vnějších faktorů, které mohou podnik ohrozit.
6. Ohodnocení zdrojů, kterými podnik disponuje – inventura prostředků, pozitiv a negativ existujících v centrech strategických aktivit (finanční, materiální, lidské zdroje, technologie, know-how, distribuční síť, image firmy atd.).