Strategické plánování

Strategické plánování je proces, který zahrnuje průzkum podmínek trhu, potřeb a přání zákazníka, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek podnikání a určení dostupnosti zdrojů, které mohou představovat pro podnik jeho příležitost či hrozbu. Výsledkem strategického plánování je strategický plán, jehož složky jsou poslání, cíle, strategie a plán portfolia. Historický vývoj strategického plánování naleznete na stránce Strategické plánování a historický vývoj.

Strategické plánování je proces definování strategie, resp. proces alokace podnikových zdrojů na realizaci strategie. Podle (Papula & Papulová, Stratégie a strategický management, 2012) se strategické plánování odlišuje od dlouhodobého plánování právě tím, že se prioritně zaměřuje na externí prostředí organizace a připravuje firmu tak, aby byla dlouhodobě konkurenceschopná a úspěšná v konkurenčním prostředí.

Strategický management

Narůstající problémy a postupné odhalování příčin jejich vzniku vyústily v dramatické rozuzlení celého problému. Rostoucí dynamika změn v prostředí prolomila přetrvávající strnulé pohledy na řízení podniků. Potřeba pružného a zároveň cílevědomého řízení podniku v neustále se měnícím prostředí si vyžádala vytvoření systému, který by byl schopen strategicky řídit a zároveň korigovat své strategické plány a rozhodnutí. Strategické plánování bylo nahrazeno strategickým managementem. Nahrazení slova plánování slovem management nebylo pouze symbolické, ale znamenalo skutečnou revoluci ve vývoji této teorie.

Strategické plánování, navzdory snahám o jeho dynamizaci prostřednictvím různých systémů, tzv. klouzavého plánování a propojení plánů s orientací na různé časové horizonty v tzv. plánovacím cyklu podniku, je procesem diskontinuálním, který klade důraz na formulaci cílů, úkolů a postupů jejich naplnění. Strategický management v novém pojetí je především procesem. Jako proces, jehož hlavními atributy jsou nepřetržitost, kompaktnost a vnitřní harmonie.

Základní fáze procesu strategického managementu:

1. zkoumání prostředí
2. formulace strategie
3. implementace strategie
4. hodnocení a kontrola

Ve srovnání se strategickým plánováním klade strategický management důraz na propojení strategie s postupem její implementace, tj. její transformaci do života podniku. Zvláštní postavení má hodnocení a kontrola, která prostřednictvím zpětné vazby podle výsledků iniciuje změny v implementaci strategie a v případě výrazných změn prostředí i ve formulaci strategie.

Strategický management znamená výrazné zvýšení nároků na práci liniových manažerů. Kromě odpovědnosti za tvorbu strategie jsou zodpovědní i za její implementaci a kontrolu (Sákal & kol., 2007).

(Fotr, Vacík, Souček, Špaček & Hájek, 2012) definují strategický management jako soubor instrukcí, rozhodnutí a činností, které jsou pro firmu důležité k dosažení strategické konkurenční výhody a zajištění nadprůměrných výnosů. Podobně (Antošová, Strategický management a rozhodování, 2012) charakterizuje strategický management jako „souhrn aktivit, které zahrnují průzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibilních zdrojů, jež mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) fungování podniku.“

Úlohy strategického managementu

(Thompson & Strickland, 2007) uvádějí pět úloh strategického managementu:

1. Rozhodnutí o oblasti působnosti firmy a vytvoření strategické vize, kam se chce firma v budoucnu dostat – tedy podnítit v organizaci cílevědomost, naznačit dlouhodobé směřování a vytvořit jasnou misi organizace, která má být naplněna.
2. Transformovat strategickou vizi a misi do měřitelných cílů.
3. Vytvořit strategii, která dosáhne požadovaných výsledků.
4. Efektivně implementovat vybranou strategii.
5. Hodnotit výkonnost organizace, přehodnocovat výsledky, realizovat nápravná opatření s cílem efektivně reagovat na aktuální změny.

Strategický plán

Základním nástrojem strategického plánování je strategický plán. Legislativně má strategický plán spíše koordinační charakter, přesto existují určitá pravidla či principy, které by měly být při strategickém plánování a v strategickém plánu dodrženy:

1. Dlouhodobost – strategické plánování jako celek probíhá v dlouhodobém horizontu (10–15 let), ale jeho konkrétní operativní cíle mohou být stanoveny i v kratším období (3–5 let). Platí zásada, že čím stabilnější je vnější socio-ekonomická situace, tím delší období je možné zahrnout do strategického plánu. V podstatě je proces strategického plánování nekončící, neboť díky zabudovaným kontrolním mechanismům dochází k přehodnocování aktuálnosti strategie a její případné aktualizaci. Významným argumentem ve prospěch střednědobého a dlouhodobého plánování je snaha o zachování určité kontinuity ve vývoji obce tak, aby kvalita strategie nebyla znehodnocena příliš častými politickými změnami, zejména po změnách, které nastávají po komunálních volbách. Střednědobý až dlouhodobý charakter strategie a identifikace místních aktérů s jejími prioritami zajišťují kontinuitu řízení.
2. Komplexnost a systematičnost – je nutné komplexně zmapovat všechny podstatné oblasti, které mohou mít vliv na budoucí rozvoj řešeného území, a hledat jednotlivé strategické cíle a způsoby rozvoje. Proces strategického plánování vyžaduje systémovou provázanost a musí sledovat všechny oblasti ovlivňující situaci v obci. Vzhledem k omezeným zdrojům každého města či obce nelze pokrýt všechny potřeby, proto nemůže řešit všechny problémové oblasti, a proto je důležitý výběr nejdůležitějších problémů a prioritních směrů rozvoje.
3. Reálnost – je významným aspektem zejména při stanovování cílů. Strategické cíle by měly být reálné. K rozhodování přispívají především finanční, ale i ekonomické a sociální podmínky regionu. Ne všechny druhy projektů a programů jsou realizovatelné v každé obci, záleží to na konkrétních hospodářských, sociálních, geografických a environmentálních podmínkách.
4. Provázanost – jednotlivé kroky strategického plánování jsou součástí celku a jako takové se vzájemně ovlivňují. Je nezbytná vzájemná provázanost těchto kroků a také to, aby splnění jednoho kroku nepůsobilo kontraproduktivně pro splnění jiného. Dobrá vnitřní provázanost jednotlivých kroků výrazně přispěje ke kvalitě strategického plánu.
5. Otevřenost – proces tvorby strategického plánu by měl být veřejným procesem, otevřeným vůči podnětům a kritice veřejnosti. Tato otevřenost by měla být zachována během přípravy, projednávání, ale i po schválení strategického plánu a ve fázi realizace konkrétních projektů. Zejména důležitá je otevřenost vůči novým kreativním podnětům, impulsům a nápadům, které mohou vyřešit dosud zdánlivě neřešitelné problémy.
6. Soustavnost – představuje neustálé kontinuální vyhodnocování ekonomické situace a podmínek, které se v průběhu času mění. Na základě nových analýz musí být provedena modifikace dílčích cílů tak, aby odpovídaly aktuálnímu vývoji. Pokud nová situace nevyžaduje změnu, nedochází k posunutí základních strategických cílů. Korekce celkové strategie se realizují pouze při závažných změnách bezprostředně působících faktorů nebo pokud je u takových změn předpokládaný dlouhodobý charakter.

Strategické myšlení

Strategické myšlení je kriticky důležité při uplatnění strategického managementu. Bez určité úrovně strategického myšlení není možné tvořit strategie na žádné úrovni. V minulosti se předpokládalo, že schopnost strategicky a kreativně myslet je vrozená a nepřenosná. Dnes již víme, že strategické myšlení je možné se naučit a trénovat ho. Na závěr této podkapitoly uvedeme několik méně známých technik, které lze použít při tvořivém řešení problémů, což je základem strategického myšlení.

Strategické myšlení samo o sobě je obtížné definovat či popsat. Podle (Ohmae, 1982) lze ve vztahu ke strategickému myšlení vymezit tři základní typy myšlení:

1. Mechanické myšlení – zakládá se na mechanickém logickém myšlení. Klade důraz na analýzu a tvorbu více variant. Při rozhodování se drží doporučených a ověřených postupů. Řešení tohoto typu myšlení nejsou překvapivá, spíše jsou zdokonalením než výraznou inovací původního stavu. Výsledek mechanického myšlení lze relativně snadno předvídat – replikovat.
2. Intuitivní myšlení – myšlení založené na intuici. Řešení problémů bez předchozích zdůkladných analýz a syntéz. Obvykle se využívá při řešení dílčích problémů bez provázanosti a integrace. Intuice zpravidla představuje zúžený pohled, kdy posuzuji celek na základě vybraného prvku. Umožňuje přijímat rychlá a jednoznačná rozhodnutí.
3. Strategické myšlení – podobně jako mechanické myšlení vychází z podrobných analýz. Při analýze a tvorbě řešení strategické myšlení nepoužívá tradiční a ověřené postupy, ale je otevřené novým a netradičním řešením. Výsledkem strategického myšlení je tedy nové řešení, které je obtížně předvídatelné a replikovatelné. Strategické myšlení přináší unikátní řešení, která mohou znamenat významnou konkurenční výhodu.

Strategický plán a strategické plánování

Strategický plán je sestavován na vrcholové úrovni podniku, je do určité míry neurčitý a komplexní. Strategický plán je základem pro strategický management. Strategický plán by měl obsahovat:

• primární cíl v příslušné oblasti určený na 3–5 let
• strategii, tj. určitý postup odkud kam
• taktiku, tj. výběr metod a prostředků pro dosažení cíle a zajištění implementace strategie
• náklady, výnosy, potřebné pracovní síly, časový rozpis

Více o procesu strategického plánování se dozvíte na stránce Proces strategického plánování.

Roční plány a rozpočty

Při strategickém plánování je důležitý zejména master rozpočet – souhrnný rozpočet firmy, který se transformuje do funkčních oblastí. Obsahuje vyčíslení požadovaných výnosů, nákladů a výdajů spojených s realizací příslušného ročního plánu. Prostřednictvím rozpočtů jsou ukládány jednotlivým oddělením úkoly, které mají splnit, ale také standardy pro uskutečnění kontroly (standardy mohou být finanční, nefinanční nebo nekvantifikovatelné). Z hlediska plánovacího cyklu by měly být rozpočty sestaveny v každém podniku do konce čtvrtého kvartálu, a to pro následující plánovací období.

Operativní plány

Sestavují se na období kratší než 1 čtvrtrok, zejména měsíc, týden či den.

Finanční plánování

Finanční plánování je proces, který zahrnuje tvorbu podnikových cílů a souhrn opatření a činností k jejich dosažení. Výsledkem finančního plánování je finanční plán – dokument, ve kterém jsou porovnány současné a budoucí potřeby finančních prostředků a aktuálně existující a budoucí očekávané zdroje na jejich krytí. Je součástí všech subsystémů plánování podniku. Existuje ve formě dlouhodobého a krátkodobého, tj. dlouhodobý a krátkodobý finanční plán. Podívejte se na Metody, techniky a modely tvorby finančního plánu.

Struktura finančního plánu

Finanční plán by měl mít tuto strukturu:

1. finanční cíle podniku
2. základní strategie
3. dlouhodobý (strategický) finanční plán
4. krátkodobý roční finanční plán a rozpočty
5. hodnocení úrovně finančního plánu (tj. finanční audit)

Více o struktuře finančního plánu se dozvíte na stránce Struktura finančního plánu a finanční plánování.

Plánování výroby

Obsahem plánování výroby je:

• určení počtu požadovaných výrobků na základě požadavků zákazníka a prognózování poptávky – touto částí se zabývá marketingové plánování
• plánování nákupu materiálů
• plánování výrobních kapacit
• plánování zásob
• agregované plánování výroby a deagregace, operativní plánování a rozpočtování
• plánování výrobního kapitálu
• kontrola plánů

Výsledkem plánování výroby není jen určení potřebného materiálu, surovin a energie, ale také stanovení výrobních kapacit a lidských zdrojů.

Personální plánování

Personální plánování se také naz