STRATEGICKÝ MANAGEMENT
– otec SM Igor Ansoff: „SM chápe jako protiklad statického přístupu k tvorbě a realizaci strategie, který má charakter soustavného přehodnocování strategie a posouvání jejího horizontu na principu klouzavého plánování“
– Sociologický přístup (spontánní, intuitivní)
– proces tvorby strategie není formalizovaný, plánovaný
– vychází z praxe, empirických poznatků
– strategie je spontánní, není na papíře
– podle tohoto přístupu je nutné reagovat pružným, důvtipným způsobem na nové, náhodně vznikající události
– nabízí prostor iracionálním úvahám, touhám, přáním
– rozvoj je motivován externími událostmi
– manažer nemá k dispozici žádné techniky, nástroje nebo postupy
– ačkoliv strategický rozvoj je řízením cílů, procesů a zájmů lidí, musí občas uvolnit cestu spontánně vznikajícím strategiím, když orientace na cíle a procesy nepřináší uspokojení
– hlavní představitel: Mintzberg – tvrdí, že významná část strategického rozvoje podniku sestává z pružné strategie, která se spontánně objevuje
– Racionalistický přístup (plánovitý)
– strategii chápe jako plánování
– proces tvorby strategie je formalizovaný (neexistuje jen v představách), získává podobu (vypracován písemně)
– vychází z analýz a prognóz vnějšího i vnitřního prostředí
– používání kvantitativních metod
– založen na iterativním rozvíjení strategie
– východiskem je určení poslání a základních cílů podniku, pro které se stanovují variantní strategie a jejich dosažení. Výběr vhodné strategie se uskutečňuje podle hodnocení příležitostí a hrozeb v externím okolí podniku a sil a slabostí ve vnitřním prostředí.
– převažuje racionální analýza nad nadějí a intuicí
– představitelé: Ansoff a Porter
– tento přístup předpokládá, že lidé jednají strukturovaným a racionálním způsobem, proto má poměrně mechanickou povahu
ÚROVNĚ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
Rozlišujeme:
1. korporátní (podniková) – formuluje se na nejvyšší úrovni řízení
2. podnikatelská (business)
3. funkční
1.) Korporátní (podniková) strategie
– řeší zde otázku celkové strategické orientace, poslání podniku a optimální struktury portfolia aktivit podniku
– hlavní úloha: řídit portfolio podnikání
Dále řeší tyto dílčí úkoly:
– alokace kapitálových investic do stávajících podnikání
– redukce investic nebo zrušení málo výnosných či strategických podnikání
– rozšíření portfolia o nová podnikání a vybudování nových pozic v atraktivních odvětvích
– posílení konkurenčních pozic a ziskovosti existujících podnikání
– vytváření konkurenční výhody
– rozhodování o druhu a rozsahu diverzifikace
2.) Podnikatelská (business) strategie
– řeší otázku, jak vytvořit a posilovat dlouhodobou konkurenční pozici na trhu
– strategie podnikatelské jednotky, která v daném odvětví operuje poměrně nezávisle na vedení podniku
Řeší dílčí úkoly:
– formulování reakcí na změny v odvětví, v ekonomice, vládní politice…
– formulování konkrétních opatření a přístupů, které povedou k udržitelné konkurenční výhodě
– sladění strategických iniciativ funkčních útvarů
– řeší specifické problémy typické pouze pro dané podnikatelské jednotky
Součástí této strategie je i konkurenční strategie – odpovídá na otázku, jak konkurovat, stanovuje metody a techniky konkurence, ofenzivní opatření k zajištění konkurenčního náskoku a defenzivní opatření na ochranu vlastní konkurenční pozice.
Konkurenční strategie na rozdíl od business strategie je zaměřena dovnitř odvětví (business strategie zohledňuje i mimoodvětvové faktory).
3.) Funkční strategie
– řeší se zde strategické otázky rozvoje jednotlivých funkčních strategií: marketing, výroba, výzkum a vývoj, finance, lidské zdroje…
– primární úloha: podporovat podnikatelskou strategii a metody konkurence
– další úlohou je navrhnout metody a cesty, jak naplnit cíle funkčních oblastí
– nejdůležitější funkční strategií je marketingová strategie
RŮSTOVÉ STRATEGIE
– patří mezi podnikové strategie a rozlišujeme:
1. strategii koncentrace
2. vertikální integraci
3. příbuznou diverzifikaci
4. nepříbuznou diverzifikaci
– STRATEGIE KONCENTRACE
– soustředí se na jeden výrobek nebo službu
– růst se realizuje zvětšováním původního podnikání
– omezuje výběr růstových příležitostí a obvykle vede k pomalejšímu, ale kontrolovanějšímu a stabilnějšímu růstu
Projevuje se těmito způsoby:
? rozvoj trhu – zvětšování existujícího trhu, získávání většího podílu na existujícím trhu, expanze do nových teritorií, obsazení nových tržních segmentů
? rozvoj výrobku – obnova nebo inovace základního výrobku či služby, připojení nových příbuzných produktů
– pomáhá využít dobrou pověst podniku, kterou získal s dosavadní produkcí
? horizontální integrace – připojování jednoho či více podnikání, které vyrábějí podobné výrobky nebo služby a působí ve stejné části odvětví
– téměř všechny horizontální integrace probíhají formou koupě jiného podniku ve stejném podnikání
– VERTIKÁLNÍ INTEGRACE
– rozšiřování a přesun do oblastí, které slouží jako dodavatelé nebo odběratelé pro hlavní výrobky a služby
Způsoby:
? zpětná integrace – pokud podnikání expanduje do oblasti, která slouží jako dodavatel
? vpřed orientovaná integrace – pokud podnikání proniká do oblastí, které používají a spotřebovávají jeho produkty
? úplná vertikální integrace – pokud podnik vyrábí všechny vstupy do svých zpracovatelských procesů a odbytuje celou svou produkci sám
? zúžená integrace – pokud na vstupech a výstupech participují i jiné podniky
Hlavní motiv zavedení vertikální integrace je upevnění a posílení konkurenčních pozic původních nebo hlavních produktů.
Výhody:
– úspora výrobních nákladů v technologicky navazujících procesech
– snížení nákladů na prodej, reklamu a dopravu
– zlepšení kvality
– ochrana vlastní originální technologie díky dobře utajovanému know-how
– odstranění závislosti na dodavatelích a odběratelích
Nevýhody:
– vyšší náklady – pokud je podnik nucen nakupovat vstupy pouze od vlastních dodavatelů, ačkoliv existují levnější externí zdroje
– citlivost na změny technologie – pokud zastará některá část výrobně-technického zařízení
– citlivost na změny poptávky
Alternativou vertikální integrace jsou dlouhodobé smlouvy (uzavření dlouhodobých smluv s dodavateli nebo odběrateli bez nutnosti zavádění nákladného řízení, které provází vertikální integraci).
– PŘÍBUZNÁ DIVERZIFIKACE
– diverzifikace do podnikání, která mají vzájemný vztah se strategickou souladností. Strategický soulad existuje tehdy, když odlišná podnikání mají příbuzné výrobně-technické řetězce, proto vznikají významné příležitosti k působení v jiném podnikání.
Výhody:
– diverzifikované podnikání dosáhne vyšší výkonnosti než součet výkonů nezávislých podnikání
– umožňuje podnikům udržet určitý stupeň jednoty podnikatelských aktivit, získat konkurenční výhody z přenosu dovedností, rozšířit podnikatelské riziko na širší bázi
– úspora nákladů z rozsahu
Formy:
– vstup do podnikání, kde je možné využít prodejní, reklamní a distribuční aktivity z dosavadního podnikání (např. pekárna chleba koupí výrobce jemného pečiva)
– využití velmi příbuzných technologií (např. výrobce umělých hnojiv diverzifikuje do chemikálií na ochranu rostlin)
– transfer know-how a zkušeností z jednoho podnikání do jiného (např. vzdělávací instituce začne poskytovat poradenské služby)
– transfer výrobní značky a dobré pověsti do nového výrobku nebo služby (např. výrobce pneumatik diverzifikuje do pneuservisu)
– získání nových podnikání, která významně podpoří pozice v hlavním podnikání (např. kabelová společnost koupí filmovou společnost, aby poskytovala originální programy)
Strategický soulad se nachází v těchto oblastech:
1. v marketingu
– stejní zákazníci
– stejné distribuční kanály
– podobná podpora prodeje
2. ve výrobě
– využití stejných výrobních zařízení a pracovních dovedností
– podobnost výrobních metod a know-how
– společní dodavatelé a surovinové zdroje
– stejné materiály
3. v řízení
– metody řízení a manažerské zkušenosti jsou přenositelné do jiného podnikání
Příbuzná diverzifikace je zaměřena na získání jakéhokoliv užitku plynoucího ze strategického souladu.
Cílem příbuzné diverzifikace je proměnit strategický soulad mezi podnikáními na vyšší úroveň konkurenční výhody, než jaké by dosáhly samostatné podnikatelské jednotky.
– NEPŘÍBUZNÁ DIVERZIFIKACE
– diverzifikace do jakéhokoliv odvětví, v němž vrcholové vedení rozpozná atraktivní ziskovou příležitost
– rozhodnutí o nepříbuzné diverzifikaci je založeno na hledání vhodné příležitosti, obvykle etablovaného podniku v nepříbuzném odvětví
Podnikové strategie sledují vhodné podniky dle těchto kritérií:
– ukazatele rentability
– kapitálový vklad na obnovu a rozvoj fixních aktiv
– růst potenciálního odvětví
– zranitelnost odvětví vůči recesi, inflaci, vysoké úrokové míře
– reálné nebo potenciální sociální a ekonomické potřeby
Vysoce atraktivní příležitosti pro nepříbuznou diverzifikaci představují:
– podniky s podhodnocenými aktivy (hodnota podniku je nižší než jeho tržní cena; opakovaný prodej přinese více než původní tržní hodnota)
– podniky ve finanční tísni (podnik je koupen za dohodnutou cenu, poté se finančně zotaví a drží se buď jako dlouhodobá investice, nebo se v vhodnou chvíli prodá)
– podniky s dobrými růstovými vyhlídkami, ale nedostatečným kapitálem.
Podniky uplatňující strategii nepříbuzné diverzifikace téměř vždy vstupují do nového podnikání formou akvizice (převzetí, koupě) etablovaného podniku.
Výhody:
– podnikatelské riziko je rozptýleno do množiny odvětví
– kapitálové zdroje se mohou investovat do jakéhokoli odvětví s nejlepší vyhlídkou zisku
– ziskovost celého podniku je vyrovnanější
– bohatství akcionářů roste v závislosti na finančních a strategických schopnostech vedení podniku nakupovat cenově atraktivní podniky
Nevýhody:
– vysoké nároky na vedení podniku
– výkonnost portfolia složeného z nepříbuzných podnikání má tendenci být nižší než součet individuálních výkonů podnikatelských jednotek, pokud by působily nezávisle
– praxe příliš nepotvrzuje vyváženou cykličnost rozmanitých podnikání
Nepříbuzná diverzifikace má smysl tehdy, když podnik potřebuje uniknout z neatraktivního odvětví a nemá zvláštní schopnosti, které by mohl přenést do příbuzných podnikání.
