STRATEGICKÝ MANAGEMENT
– otec SM Igor Ansoff: „SM chápe jako protiklad statického přístupu k tvorbě a realizaci strategie, který má charakter soustavného přehodnocování strategie a posouvání jejího horizontu na principu klouzavého plánování“
– Sociologický přístup (spontánní, intuitivní)
– proces tvorby strategie není formalizovaný, plánovaný
– vychází z praxe, empirických poznatků
– strategie je spontánní, není na papíře
– podle tohoto přístupu je nutné reagovat pružným, důvtipným způsobem na nové, náhodně vznikající události
– nabízí prostor iracionálním úvahám, touhám, přáním
– rozvoj je motivován externími událostmi
– manažer nemá k dispozici žádné techniky, nástroje ani postupy
– i když strategický rozvoj je řízením cílů, procesů a zájmů lidí, musí občas uvolnit cestu spontánně vznikajícím strategiím, když orientace na cíle a procesy nepřináší uspokojení
– hlavní představitel: Mintzberg – tvrdí, že významná část strategického rozvoje podniku sestává z pružné strategie, která se spontánně objevuje
– Racionalistický přístup (plánovitý)
– strategii chápe jako plánování
– proces tvorby strategie je formalizovaný (neexistuje jen v představách), dostane podobu (vypracována písemně)
– vychází z analýz a prognóz vnějšího i vnitřního prostředí
– používání kvantitativních metod
– založený na iterativním rozvíjení strategie
– východiskem je určení poslání a základních cílů podniku, pro které se stanovují variantní strategie a jejich dosažení. Výběr vhodné strategie se uskutečňuje podle hodnocení příležitostí a hrozeb v externím okolí podniku a sil a slabostí v interním prostředí.
– převažuje racionální analýza nad nadějí a intuicí
– představitelé: Ansoff a Porter
– tento přístup předpokládá, že lidé jednají strukturovaným a racionálním způsobem, a proto má poměrně mechanickou povahu
ÚROVNĚ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
Rozlišujeme:
1. korporátní (podniková) – formuluje se na nejvyšší úrovni řízení
2. podnikatelská (business)
3. funkční
1.) Korporátní (podniková) strategie
– řeší zde otázku celkové strategické orientace, poslání podniku a optimální struktury portfolia aktivit podniku
– hlavní úloha: řídit portfolio podnikání
Dále řeší tyto dílčí úkoly:
– alokace kapitálových investic do existujících podnikání
– redukce investic nebo zrušení málo výnosných či strategických podnikání
– rozšíření portfolia o nová podnikání a vybudování nových pozic v atraktivních odvětvích
– posílení konkurenčních pozic a ziskovosti stávajících podnikání
– vytváření konkurenční výhody
– rozhodování o druhu a rozsahu diverzifikace
2.) Podnikatelská (business) strategie
– řeší otázku, jak vytvořit a posilovat dlouhodobou konkurenční pozici na trhu
– strategie podnikatelské jednotky, která v daném odvětví operuje poměrně nezávisle na vedení podniku
Řeší dílčí úkoly:
– formulování reakcí na změny v odvětví, v hospodářství, vládní politice …
– formulování konkrétních opatření a přístupů, které povedou k udržitelné konkurenční výhodě
– sladění strategických iniciativ funkčních útvarů
– řeší specifické problémy typické jen pro dané podnikatelské jednotky
Součástí této strategie je i konkurenční strategie – odpovídá na otázku, jak konkurovat, stanovuje metody a techniky konkurence, ofenzivní opatření na zabezpečení konkurenčního náskoku a defenzivní opatření na ochranu své konkurenční pozice.
Konkurenční strategie na rozdíl od business strategie je zabývána vnitřkem odvětví (business strategie zohledňuje i mimoodvětvové faktory).
3.) Funkční strategie
– řeší strategické otázky rozvoje jednotlivých funkčních strategií: marketing, výroba, výzkum a vývoj, finance, lidské zdroje …
– primární úloha: podporovat podnikatelskou strategii a metody konkurence
– dalším úkolem je navrhnout metody a cesty, jak splnit cíle funkčních oblastí
– nejdůležitější funkční strategií je marketingová strategie
RŮSTOVÉ STRATEGIE
– patří mezi podnikové strategie a rozlišujeme:
1. strategii koncentrace
2. vertikální integraci
3. příbuznou diverzifikaci
4. nepříbuznou diverzifikaci
– STRATEGIE KONCENTRACE
– soustřeďuje se na jeden výrobek nebo službu
– růst se realizuje zvětšováním původního podnikání
– omezuje výběr růstových příležitostí a obvykle vede k pomalejšímu, ale kontrolovanějšímu a stabilnějšímu růstu
Provádí se těmito způsoby:
? rozvoj trhu – zvětšování existujícího trhu, získávání většího podílu na stávajícím trhu, expanze do nových teritorií, obsazení nových tržních segmentů
? rozvoj výrobku – obměna nebo inovace základního výrobku či služby, přičlenění nových příbuzných produktů
– pomáhá využít dobrou pověst podniku, kterou získal s dosavadní produkcí
? horizontální integrace – přičleňování jednoho nebo více podniků, které vyrábějí podobné výrobky nebo služby a působí ve stejné části odvětví
– téměř všechny horizontální integrace se realizují koupí jiného podniku ve stejném podnikání
– VERTIKÁLNÍ INTEGRACE
– přesouvání a rozšiřování do oblastí, které slouží jako dodavatelé nebo odběratelé pro klíčové výrobky a služby
Způsoby:
? zpětná integrace – pokud se podnikání rozšiřuje do oblasti, která slouží jako dodavatel
? ústřední integrace – pokud podnikání proniká do oblastí, které používají a spotřebovávají jeho produkty
? úplná vertikální integrace – pokud podnik vyrábí všechny vstupy do svých zpracovatelských procesů a odbytuje celou svou produkci sám
? zúžená integrace – pokud se na vstupech a výstupech podílejí i jiné podniky
Hlavním motivem zavedení vertikální integrace je upevnění, posílení konkurenčních pozic původních nebo hlavních produktů
Výhody:
– úspora nákladů ve výrobních technologicky navazujících procesech
– snížení nákladů na prodej, reklamu, dopravu
– zlepšení kvality
– ochrana vlastní originální technologie díky dobře utajovanému know-how
– odstranění závislosti na dodavatelích a odběratelích
Nevýhody:
– vyšší náklady – pokud je podnik nucen nakupovat vstupy pouze od vlastních dodavatelů, přestože existují levnější externí zdroje
– citlivost na změny technologie – pokud zastará některá část výrobně-technického zařízení
– citlivost na změny poptávky
Alternativou vertikální integrace jsou dlouhodobé smlouvy (uzavření dlouhodobých smluv s dodavateli nebo odběrateli bez vzniku nákladů na řízení, které provází vertikální integraci).
– PŘÍBUZNÁ DIVERZIFIKACE
– diverzifikace do podnikání, která jsou vzájemně spojena strategickým souladem. Strategický soulad existuje, pokud odlišná podnikání mají příbuzné výrobně-technické řetězce, takže vznikají významné příležitosti k působení v jiném podnikání
Výhody:
– diverzifikované podnikání dosáhne vyšší výkonnosti než je součet výkonů nezávislých podniků
– umožňuje podnikům uchovat určitý stupeň jednoty podnikatelských aktivit, získat konkurenční výhody z přenosu dovedností, rozprostřít podnikatelské riziko na širší základnu
– úspora nákladů z rozsahu
Formy:
– vstup do podnikání, v němž je možné využít prodejní, reklamní a distribuční aktivity z dosavadního podnikání (např. pekárna chleba koupí výrobce jemného pečiva)
– využití velmi příbuzných technologií (např. výrobce umělých hnojiv diverzifikuje do chemikálií na ochranu rostlin)
– přenos know-how a zkušeností z jednoho podnikání do druhého (např. vzdělávací instituce začně poskytovat poradenské služby)
– přenos výrobní značky a dobré reputace do nového výrobku nebo služby (např. výrobce pneumatik diverzifikuje do pneuservisu)
– získání nových podnikání, která významně podpoří pozice v hlavním podnikání (např. kabelová společnost koupí filmovou společnost, aby poskytovala originální programy)
Strategický soulad se nachází ve 3 oblastech:
1. v oblasti marketingu
– stejní zákazníci
– stejné distribuční kanály
– podobná podpora prodeje
2. v oblasti výroby
– využití stejných výrobních zařízení a pracovních dovedností
– podobnost výrobních metod a know-how
– společní dodavatelé a surovinové zdroje
– stejné materiály
3. v oblasti řízení
– metody řízení a manažerské zkušenosti jsou přenosné do jiného podnikání
Příbuzná diverzifikace je zaměřena na získání jakéhokoli užitku, který vyplývá ze strategického souladu
Cílem příbuzné diverzifikace je přeměnit strategický soulad mezi podnikáními na vyšší úroveň konkurenční výhody, než jakou by dosáhly samostatné podnikatelské jednotky
– NEPŘÍBUZNÁ DIVERZIFIKACE
– diverzifikace do jakéhokoli odvětví, ve kterém vrcholové vedení identifikuje atraktivní ziskovou příležitost
– rozhodnutí o nepříbuzné diverzifikaci je založeno na hledání vhodné příležitosti, zpravidla etablovaného podniku v nepříbuzném odvětví
Podnikové strategie sledují vhodné podniky podle těchto kritérií:
– ukazatele rentability
– kapitálový vklad na obnovu a rozvoj fixních aktiv
– růst potenciálního odvětví
– zranitelnost odvětví vůči recesi, inflaci, vysoké úrokové míře
– reálné nebo potenciální sociální a ekonomické potřeby
Vysokoatraktivní příležitosti pro nepříbuznou diverzifikaci představují:
– podniky s podhodnocenými aktivy (hodnota podniku je nižší než tržní. Opětovný prodej přinese více než původní tržní cena)
– podniky ve finančních problémech (podnik je koupen za dohodnutou cenu, poté se finančně uzdraví a drží se buď jako dlouhodobá investice, nebo se ve vhodné chvíli prodá)
– podniky s dobrými růstovými vyhlídkami, ale s nedostatečným kapitálem
Podniky, které prosazují strategii nepříbuzné diverzifikace, téměř vždy vstupují do nového podnikání formou akvizice (převzetí, koupě) etablovaného podniku
Výhody:
– podnikatelské riziko je rozptýleno do řady odvětví
– kapitálové zdroje jsou investovány do odvětví s nejlepšími vyhlídkami zisku
– ziskovost celého podniku je stabilnější
– bohatství akcionářů se zvyšuje v závislosti na finančních a strategických schopnostech vedení podniku nakupovat cenově atraktivní podniky
Nevýhody:
– vysoké nároky na vedení podniku
– výkonnost portfolia složeného z nepříbuzných podnikání má tendenci být větší než součet individuálních výkonů podnikatelských jednotek, které by působily nezávisle
– praxe příliš nepotvrzuje vyváženou cykličnost rozmanitých podnikání
Nepříbuzná diverzifikace má smysl tehdy, když podnik potřebuje uniknout z neatraktivního odvětví a nemá zvláštní schopnosti, které by mohl přenést do příbuzných podnikání.
