Kulturní diverzita
Pracovat v mezinárodním prostředí pro podnik znamená přizpůsobit se v rámci různých ekonomických, politických, právních, technických, sociálních, ale také kulturně-historických podmínek. Podoba a dopady kulturní diverzity se v mezinárodně působících společnostech mění podle toho, v jaké fázi internacionalizace se tyto firmy nacházejí.
Internacionalizace
Podoba a dopady kulturní diverzity se v mezinárodně působících společnostech mění podle toho, v jaké fázi internacionalizace se tyto firmy nacházejí. Nancy Adler v této souvislosti rozlišuje čtyři fáze, ve kterých má v závislosti na uplatňované strategii a rozvoji internacionalizace firmy kulturní přizpůsobení odlišnou podobu a význam. Pokud společnost podniká pouze na domácím trhu, je kulturní diverzitou ovlivněna jen do té míry, do jaké zaměstnává imigranty a je nucena je určitým způsobem integrovat do své organizace. Kulturní diverzita se neprojevuje ani ve vztahu k zákazníkům, ani ve vztahu k zaměstnancům.
V této souvislosti rozlišuje čtyři fáze internacionalizace podnikání (podle Nancy Adlera):
- Společnost podniká pouze na domácím trhu a má strategii zaměřenou výhradně na národní trh. Taková společnost je kulturní diverzitou ovlivněna jen do míry, do jaké zaměstnává imigranty a je nucena je určitým způsobem integrovat do své organizace.
- Společnost rozšiřuje svůj odbyt formou exportu zboží a služeb na vybrané zahraniční trhy. To znamená, že musí přizpůsobit svůj přístup a výrobky vybraným zahraničním klientům. Kulturní citlivost je v této fázi významná ve vztahu k potenciálním kupujícím i vůči zahraničním zaměstnancům.
- Společnost pronáší do zahraničí ve velkém rozsahu výrobní operace a celý hodnotový řetězec – pozornost je obvykle soustředěna na ceny a úsporu nákladů, dále je věnována koordinaci činností, informačním systémům, soustředí se na zvládání kulturní diverzity uvnitř firmy.
- V nejrozvinutějším stádiu internacionalizace se uplatňuje globální podnikatelská strategie – Význam kulturní diverzity dosahuje kritické úrovně. A to jak ve vztahu k okolnímu prostředí – globálním zákazníkům, klientům, dodavatelům, tak i uvnitř firmy, ve vztahu k zaměstnancům.
Výběr pracovníků pro vyslání do zahraničí
Úspěšnost pracovníků vyslaných do jiných zemí lze významně ovlivnit jejich vhodným výběrem a přípravou. Při výběru pracovníků pro zahraniční zastupování jsou brána v úvahu jednak obecná kritéria, která jsou stejně důležitá pro práci doma i v zahraničí, jednak specifická kritéria výběru, jež se vztahují k dlouhodobému pobytu v cizí zemi a odlišné kultuře. V následující kapitole jsme se pokusili vystihnout především kritéria významná pro úspěšnost vrcholových manažerů, kteří se pohybují ve světě globalizovaného mezinárodního podnikání. Při výběru jsou brány zřetelně v úvahu jednak
- obecná kritéria zahraničních zástupců, která jsou stejně důležitá pro práci doma i v zahraničí,
- specifická kritéria zahraničních zástupců, jež se vztahují k dlouhodobému pobytu v cizí zemi a odlišné kultuře.
Obecná kritéria výběru
- Vzdělání
- na vrcholové úrovni je výhodné, pokud je vzdělání univerzální a manažer ovládá více specializací,
- jinak je tomu u specialistů, kde se naopak předpokládá znalost specifické problematiky.
- Dosavadní praxe
- vyslaný pracovník by měl mít určitou praxi a zkušenosti s vedením firmy v domácím prostředí,
- obvykle platí, že ten, kdo nebyl příliš úspěšným manažerem v domácích podmínkách, nebude úspěšný ani v zahraničí.
- Schopnost stanovovat dlouhodobé cíle
- vrcholový manažer se musí orientovat v budoucích trendech vývoje, mít zkušenost a určitou intuici,
- mělo by se zaměřovat na strategické řízení.
- Schopnost koordinovat činnost organizačních útvarů
- úlohou vrcholového manažera je sladění činnosti spolupracovníků či organizačních útvarů, zajištění dobré informovanosti a osobní podpora spolupracovníků v obtížných situacích.
- Komunikační schopnosti
- některé studie ukazují, že vrcholoví manažeři tráví až 80 % svého času meetingy – setkáními s nejrůznějšími partnery,
- verbální schopnosti, taktika jednání, schopnost ovlivňovat partnera jsou proto často klíčovými kritérii úspěšnosti a dobré reprezentace.
- Psychologická zralost a osobní morálka
- člověk představuje zralou osobnost – má životní filozofii, systematický způsob vnímání světa,
- takový člověk umí rozlišit, co je v životě skutečně důležité.
- Ochota učit se novému
- má stálý kontakt s realitou a přijímá svět takový, jaký je,
- respektuje rovnost lidských práv a věří, že učení, změna a rozvoj jsou nedílnou součástí života,
- většina úspěšných globálních manažerů je zaměřena na budoucnost.
- Orientace v čase
- znakem zdravé osobnosti je schopnost učit se z minulosti, dostatečně přemýšlet o budoucnosti a umět plánovat své budoucí kroky, přičemž žádná z těchto aktivit nenarušuje současnou práci.
- Emocionální energie
- zahrnuje emocionální sebevědomí, emocionální pružnost a ochotu akceptovat riziko,
- pokud člověk jedná vědomě na emocionální úrovni, roste důvěra mezi ním a ostatními,
- emocionální pružnost představuje schopnost otevřít se emocionálně a chovat se v nepříjemných stresových situacích bez přehnaných reakcí.
- Ochota naslouchat druhým
- naslouchat druhému neznamená povrchní přitakávání, zatímco si sami připravujeme odpověď,
- naslouchat znamená naučit se současně přijímat různé zprávy, které partner „vysílá“.
- Smysl pro pokoru
- nebýt arogantní, snažit se pochopit způsob uvažování druhého, lidé se smyslem pro pokoru klidně požádají o pomoc, pokud něco nevědí, nejsou zbytečně namyšlení ani hrdí.
Specifická kritéria
Kromě obecných kritérií je při výběru pracovníka pro zahraniční vyslání nutné zohlednit další specifická hlediska, která jsou v cizí zemi často rozhodující:
- Kulturní empatie
- velký význam může mít předchozí zkušenost ze zahraničního pobytu, znalost jazyka a historie, schopnost přijmout jiné kulturní normy a akceptovat je,
- efektivní komunikace s lidmi jiné kultury znamená pochopit, jak myslí a jací jsou.
- Schopnost pracovat a rozhodovat se i za nedostatku informací
- člověk v cizině musí rozhodovat na základě mnohem menšího množství informací než doma,
- nejvíce chybí analytická zázemí, která by byla v domácím prostředí k dispozici.
- Jazykové kompetence
- angličtina se postupně stala univerzálním mezinárodním jazykem a je označována za úřední řeč transnacionálních firem,
- schopnost komunikovat v jazyce partnera umožňuje vytvořit lepší osobní vztah a navodit důvěrnější atmosféru.
Řízení adaptačního procesu
Vyslání pracovníka by mělo souviset s novými podnikatelskými příležitostmi, je nutné vybrat vhodné osoby a přitom dodržovat dvě praxí ověřené zásady:
- Pokud má pracovník mateřské společnosti dobře chápat její mezinárodní aktivity, měl by v průběhu kariéry delší dobu pracovat v některé zahraniční části.
- Zahraničnímu vysílání musí předcházet dostatečná zkušenost v domácí zemi, zaměstnanec by se předtím než bude pracovníkem rovněž reprezentovat firmu v zahraničí měl osvědčit na domácí půdě a prokázat, že chápe a dokáže prosazovat politiku firmy.
Kulturní šok
Před vysláním pracovníka je většina lidí vysoce spokojená a plná pozitivních očekávání, po několika měsících v cizí zemi však nastává fáze tzv. kulturního šoku. Pracovník je konfrontován s novým prostředím, kde věci často probíhají odlišně od domácích podmínek.
Většina lidí popisuje toto období jako pocit zmatku a chaosu, kdy nic nefunguje tak, jak očekávali. Příčiny kulturního šoku lze hledat například v odlišném pohledu na podnikání a jeho formy, v jiném rozložení moci a odlišném průběhu procedur, v odlišných normách chování a jednání lidí apod.
Ke zhoršení kulturního šoku může přispět i horší adaptace rodiny. Kulturní šok lze však vnímat také pozitivně, což dokládá fakt, že pracovník byl zahrnut do nové kultury, nestojí mimo ni, ale je s ní přímo konfrontován, což je velmi potřebné pro následný proces přizpůsobení.
