Termín strategické plánování se objevil v USA koncem 60. let. Fenomén strategického plánování je výsledkem objektivních změn v socio-ekonomických podmínkách činnosti podniků, které potřebovaly nové přístupy k dalšímu rozvoji. Tyto změny se projevily zejména v okolí podniků růstem konkurence a intenzifikací konkurenčního boje, globalizací trhů a nasycením spotřebitelské poptávky. Firmy byly nuceny zpracovávat vlastní strategii své adaptace na vnější prostředí a jeho změny.
Mnoho podnikatelských organizací vděčí za svůj úspěch tomu, že po několika letech nabízejí správné produkty ve správný čas na rychle rostoucích trzích. Obdobně to platí i pro neziskové a vládní organizace. V minulosti bylo uskutečněno mnoho důležitých rozhodnutí bez použití strategického plánování nebo strategického uvažování. To, zda tato rozhodnutí byla podložena jen dokonalou předtuchou, nebo prostě štěstím, není rozhodující. Důležité bylo, že organizaci přinesla užitek. Samozřejmě existovalo také mnoho organizací, které postihl horší osud. V 70. letech přibližně tři čtvrtiny amerických společností, které v minulosti patřily k prosperujícím dominantním firmám a zaměstnávaly velké množství vysoce kvalifikovaných pracovníků, nakonec učinily osudovou chybu. Jejich vrcholoví manažeři nezvládli včas postřehnout, že změny podnikatelských podmínek vyžadují nové podnikatelské strategie. Místo toho tvrdohlavě trvali na zavedených postupech.
Dnešní manažeři si stále více uvědomují, že samotný rozum a inovace pro efektivní rozvoj organizace (malé i velké) nestačí. V minulém desetiletí se intenzivně rozvíjely globální trhy, dramaticky zrychlil vývoj nových technologií a prudce rostl počet nových forem distribuce produktů a služeb. Současně se nepředvídatelně a nepřetržitě měnily potřeby, přání a preference zákazníků. Organizace musí dobře orientovat v konkurenčním nepřátelském prostředí a mít schopnost spolupracovat s jinými firmami, i s těmi, které mohou být v některých směrech jejich konkurenty. Tyto a další důvody nutí manažery využívat strategické plánování pro zachování konkurenční životaschopnosti.
Strategické plánování (SP) představuje proces, v němž racionální analýza obecné situace a budoucích možností i hrozeb vede k formulaci záměrů, strategií, prostředků a cílů. Cílem SP je optimální využití podnikových zdrojů při využívání nabízených příležitostí a obraně proti hrozbám.
SP je proces, který zahrnuje průzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek podnikání a určení disponibilních zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby. Tvorba SP zahrnuje shromáždění informací z prostředí, ve kterém organizace funguje, a rozhodování o poslání firmy, cílech, strategiích a portfoliovém plánu.
Schéma procesu strategického plánování
Výsledkem procesu SP je plán. Jeho složky jsou poslaní, cíle, strategie a plán portfolia.
Poslání organizace
Smyslem každé organizace je plnit určitou úlohu v širším prostředí. Tento účel, respektive poslání organizace, bývá jasně definován již při jejím založení. Časem však dochází k rozvoji organizace, ke změnám v prostředí a k personálním změnám v managementu. Pokud organizace zavede na trh nové řady výrobků, vstoupí na nové trhy nebo se spojí s jinou firmou, může se její původní účel stát irelevantním. Poslání organizace by mělo specifikovat, o co se bude organizace snažit dlouhodobě. Tato vize by měla definovat dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Při určování poslání je třeba najít odpovědi na dvě otázky:
- Co je smyslem našeho podnikání?
- Jaké by mělo být naše podnikání?
Smyslem poslání je poskytnout všem zaměstnancům firmy jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských aktivit organizace. Je nezbytné, aby všichni zaměstnanci bez ohledu na pozici ve firmě měli pocit, že jejich práce je v souladu s posláním.
Cíle organizace
Cíle organizace představují konečné body, k nimž směřuje naplňování poslání organizace. Cíle je třeba stanovit ve všech oblastech, které mají vliv na výkonnost a dlouhodobou prosperitu organizace. Cíle musí definovat postavení na trhu, inovace, produktivitu, materiální a finanční zdroje, rentabilitu, výkonnost a odpovědnost manažerů, postoje a produktivitu pracovníků i sociální odpovědnost.
Strategie organizace
Má-li organizace formulované poslání a stanovené cíle, ví, čeho chce dosáhnout. Dalším úkolem managementu je určit, jakým způsobem lze tyto cíle dosáhnout, tj. stanovit strategie. Tvorba strategií zahrnuje výběr hlavních směrů a postupů zaměřených na dosažení stanovených cílů. Strategie také zahrnují úvahy o vytváření možností lepšího využití současných trhů a získávání nových trhů.
Cíle lze dosáhnout dvěma způsoby:
- lepší správou současných aktivit organizace,
- vyhledáváním a realizací nových aktivit.
Při zvažování těchto možností musí manažeři rozhodnout, zda zaměří pozornost na stávající zákazníky, nebo budou hledat nové zákazníky. Matice produkt-trh ukazuje alternativní strategie, které může organizace použít k dosažení svých cílů.
Matice produkt-trh
| Produkty | Existující produkty | Nové produkty |
|---|---|---|
| Trhy | Pronikaní na trh | Rozvoj produktu |
| Existující zákazníci | Pronikaní na trh | Rozvoj produktu |
| Noví zákazníci | Rozvoj trhu | Diverzifikace |
Strategie pronikání (ovládnutí trhu)
Tato strategie se vyznačuje zaměřením organizace na posilování své pozice u existujících výrobků a existujících zákazníků. Součástí takové strategie může být návrh marketingového plánu, který bude zaměřen na přesvědčování zákazníků, aby nakupovali větší množství produktů, které organizace nabízí na trhu. Tento plán může obsahovat:
- cenové slevy,
- výrazné propagační zaměření na výhody pro zákazníky,
- větší sortiment velikostí balení,
- zajištění lepší dostupnosti produktů pro zákazníky.
Součástí strategie může být také zavedení nové technologie, která umožní zvýšit produktivitu výroby, lépe využít materiály a snížit výrobní náklady. Strategie pronikání je zaměřena na efektivnější realizaci stávajících podnikatelských aktivit organizace.
Strategie rozvoje trhu
Je zaměřena na vyhledávání nových zákazníků pro stávající produkty organizace.
Strategie rozvoje produktu
Je zaměřena na vyhledávání nových podnikatelských aktivit. Organizace díky této strategii vyvíjí a představuje zákazníkům nové produkty.
Diverzifikace
Organizace vyhledává zcela nový produkt, kterým by mohla uspokojovat zákazníky.
Nejlepším vodítkem pro výběr strategie je dobře vypracované poslání organizace. Manažment by měl volit takovou strategii, která je konzistentní s posláním, efektivně využije specifické schopnosti organizace a umožní dosáhnout konkurenčních výhod.
Plán portfolia organizace
Na financování jednotlivých podnikatelských aktivit bývají kladeny stále větší nároky, některé aktivity začínají vykazovat stagnaci nebo úpadek, disponibilita zdrojů je menší než jejich potřeba. V takových situacích je třeba učinit zásadní rozhodnutí. Vrcholový management musí rozhodnout, které aktivity rozvíjet a udržovat, kterých se zbavit a případně které nové zavést. Takové náročné rozhodování vyžaduje specifickou metodu. Tou je metoda „matice obchodního portfolia BCG“ (rozebraná v otázce z PEK).
Proces formulace strategie a strategického rozhodování
Proces formulace strategie je jednorázový, systematický, ale interaktivní. Je především záležitostí vedení podniku, avšak do určité míry se na ní, přímo či nepřímo, podílejí všichni zaměstnanci.
Podle Mintzberga strategie získává podobu postupně, v rámci souvislého řetězce činností. Některé z těchto čiností jsou úmyslné a plánované, jiné jsou náhodné.
Strategie plánované a emergentní
Plánovaná strategie – původní strategie může být modifikována na základě událostí, které do hry vstupují dodatečně.
Klasický model založený na tzv. strategickém plánování považuje tento proces za periodický, přerušovaný, vhodný pro dobře definované podmínky. Existuje však i novější přístup – tzv. STRADIN (strategie dynamická inter-relační), umožňující průběžné zapracování nových prvků a iniciativ do strategie.
SP je metoda, která umožňuje formalizovat a systematizovat přípravu strategie. Jejím smyslem je vyřešit hlavní problém: najít cestu k dosažení cílů podniku. Z tohoto pohledu pokrývá SP nejen fázi formulace strategie, ale dotýká se i některých aspektů její realizace.
SP se opírá o dvě hlavní organizační dimenze (pohledy na podnik):
- První dimenze ekonomická (analytická): prostředky, specifické expertízy, posloupnost akcí, potenciální trh, konkurenční taktiky, minimální objem investic apod.
- Druhá dimenze politická (lidská): bere v úvahu zejména existenci aktérů s jejich individuálními cíli a kritérii, často protichůdnými, které mohou strategii podniku podporovat nebo naopak ztěžovat.
Sledované cíle SP:
- maximální využití možností nabízených trhy
- co nejlepší využití zdrojů a kompetencí (schopností) podniku
- využití souboru vnitřních faktorů pro co nejsnazší realizaci strategie
- nalezení způsobů oslabení brzdících nebo nepříznivých faktorů
Rozlišujeme tři základní postupy formulace strategie a tvorby plánů:
- zhora-dolů (top-down) – proces plánování je iniciován na vrcholu organizace a formuje se postupně ve stupních směrem dolů po hierarchii řízení. Vhodné pro firmy s vysokou diverzifikací, ale nevyužívá plně celý lidský potenciál organizace jako interaktivní postup.
- zdola-nahoru (bottom-up) – výsledkem postupného shrnování výsledků analýz a rozhodnutí na jednotlivých hierarchických úrovních. Vhodné spíše pro firmy s jednou hlavní aktivitou, u nichž není problém realokace zdrojů a dominuje optimalizace úsilí pro dosažení cílů a hledání synergických efektů (funkčních komplementarit).
- kombinovaný – interaktivní přístup – vhodný hlavně pro podniky s různorodými aktivitami.
Schéma slučující přístupy
| 1) Zhora-dolů | 2) Zdola-nahoru |
|---|---|
| Poslání, globální cíle, omezení (prostředky, zdroje) | Syntetizované cíle a strategie |
| Strategie činností (divize, odbory, oddělení) | Cíle, strategie jednotlivých aktivit (divize, odbory) |
3) Interaktivní způsob strategického plánování
- Poslání, globální cíle (úroveň vrcholového managementu)
- Analýza globálních cílů vzhledem k navrhovaným strategiím podniku
- Schválení strategie a strategického plánu
- Cíle (2. úroveň – strategická aktivita)
- Stanovení priorit
- Analýza a formulace strategií a strategického plánu
- Modifikace plánů a strategií
Hlavní aspekty strategického plánování
1) Ekonomický aspekt
Sleduje ekonomické parametry strategie a promítá se do čtyř hlavních okruhů otázek:
- Co chce podnik?
- Čím podnik je?
- Co chce podnik dělat?
- Co bude dělat?
Etapy ekonomické formulace strategie
- Definice center strategických aktivit (segmentů z hlediska strategie), v nichž má podnik angažmá nebo předpoklady vstupu.
- Formulace poslání podniku z hlediska jeho postavení v ekonomice či společnosti. Profesionální orientace, resort či obor působení.
- Stanovení kvantitativních a kvalitativních cílů, kterých chce podnik dosáhnout v plánovacím horizontu.
- Výběr portfolia aktivit k realizaci v nejbližším období.
Těchto prvních čtyři etap odpovídají na otázku, co chce podnik.
- Analýza okolí – hledají se nové příležitosti i vnější faktory, které mohou podnik ohrozit.
- Ohodnocení zdrojů podniku – bilance prostředků, pozitiv i negativ v jednotlivých centrech strategických aktivit (finanční, materiální, lidské zdroje, technologie, know-how, distribuční síť, image firmy apod.).
- Analýza tzv. strategické mezery – velikosti rozpornosti mezi stávajícím stavem a tím, čeho chce podnik dosáhnout.
- Analýza portfolia aktivit – oproti etapě 4 jde o vyjasnění aktuálního stavu a analýzu rozdílů mezi současnou a požadovanou strukturou portfolia.
Těchto etap 5–
