Význam generických strategií v konkurenčním prostředí podniku

ANALÝZA KONKURENCE

• je jedním z aspektů externí strategické diagnostiky podniku
• základem jsou v této oblasti práce M. Portera, podle kterého je konkurenční strategie konkretizovaná na základě analýzy odvětví a postavení podniku v odvětví
• Porter vymezil hlavní faktory analýzy konkurenčního prostředí a vytvořil schéma 5 konkurenčních sil:
  • existující podniky
  • potenciální konkurenti
  • substituční výrobky
  • klienti
  • dodavatelé
• hrozba vstupu nových konkurentů do sektoru
• vyjednávací síla dodavatele
• vyjednávací síla kupujícího
• hrozba příchodu nových výrobků a služeb

Při analýze existující konkurence je zajímavá stabilita pozice firem, kterou ovlivňují:

• počet firem
• jejich velikost
• vnitřní charakteristiky firem
• charakter sektoru

Druhým kritickým faktorem je riziko vstupu nových konkurentů, kteří přinášejí doplňkové kapacity a snaží se prodat své výrobky. Toto riziko je nutné hodnotit na základě vstupních bariér do daného sektoru a rovněž s ohledem na odvetná opatření firem, které již na trhu existují. Jde o agresivní obchodní akce, jako například snížení cen, reklamu a podporu prodeje či protiútoky na domácím trhu nově příchozích s cílem jejich oslabení na vlastní půdě.

Bariéry vstupu do odvětví:

• význam úspor z rozsahu
• minimální velikost výroby potřebná k udržení
• stupeň diferenciace výrobků
• technologické normy
• certifikace
• cla
• dopravní náklady
• nadbytečné výrobní kapacity v odvětví
• potřebný čas a náklady pro implantaci v odvětví

Pokud jsou vstupní bariéry vysoké, riziko příchodu nových konkurentů je malé. V opačném případě se očekává růst konkurence.

Třetí potenciální hrozbou pro podnik je riziko substituce. Každý podnik v určitém odvětví je potenciálním konkurentem pro jiná odvětví.

Substitut = výrobek nebo služba, který může nahradit původní výrobek nebo službu,

• uspokojuje podobné potřeby
• čím je jeho cena nižší a kvalita vyšší, a čím nižší jsou náklady na přechod k substitučnímu výrobku, tím závažnější jsou hrozby

Čtvrtým faktorem je klient – základní prvek sféry poptávky resp. spotřeby. Ovlivňuje intenzitu konkurence tlakem na snižování cen, zároveň vyžaduje nejvyšší kvalitu.

Schopnost klientely ovlivňovat konkurenci firem závisí na:

• stupni koncentrace klientů
• velikosti podílu nákupů zákazníků od daného sektoru
• diferenciaci výrobků
• hrozbě integrace

Posledním faktorem konkurence je dodavatel. Silní dodavatelé mají tendenci pohlcovat svou klientelu. Mohou vytvářet tlaky na odběratelský sektor zvyšováním cen, diktováním kvality a sortimentu výrobků a služeb.

Identifikace těchto pěti faktorů umožňuje podniku odhalit své přednosti a nedostatky ve vztahu k ostatním podnikům a na základě toho předvídat vývoj konkurence a strategické akce konkurentů na trhu.

Hodnocení konkurence:

• silné a slabé stránky konkurence
• pohled konkurence na okolí
• cíle sledované konkurencí
• rozhodování a rozdělení moci

ANALÝZA JEDNOSEKTOROVÝCH AKTIVIT

Důležité je identifikovat podniky, které používají stejný typ strategie, tedy patří do stejné strategické skupiny. Konkurence uvnitř určité skupiny se stejnou strategií spočívá v odlišnostech taktiky v různých oblastech:

• kvalita výrobků
• podmínky financování
• škála poskytovaných služeb
• struktura a výše nákladů

Konkurence mezi strategickými skupinami je založena na odlišnosti strategie.

Analýza konkurence v sektoru se zaměřuje na existenci strategických skupin podniků v sektoru a jejich mapování v závislosti na dvou parametrech:

• stupeň specializace
• typ technologie

GENERICKÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE

Generický přístup

• identifikuje určité společné znaky jednání úspěšných podniků bez vazby na soubor ohraničujících faktorů
• předpokládá, že určité strategie jsou téměř vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci
• tyto strategie jsou označovány jako generické (modelové, typové) – určité strategie jsou vždy vhodné bez ohledu na konkrétní situaci

1. Porterovy konkurenční strategie

Porter navrhl tři generické podnikatelské strategie, kterými může určitý podnik překonat své konkurenty. Jsou to:

1. strategie minimalizace nákladů (nákladového vůdcovství) – cílem je překonat konkurenty produkcí zboží nebo poskytováním služeb při nižších nákladech.
   Nákladový vůdce se rozhoduje pro úzký rozsah výrobkové diferenciace. Diferencuje jen do té míry, aby udržel nízké náklady. Výrobky inovuje až tehdy, když si to přeje spotřebitel, aby neztratil trh. Ignoruje rozdílné tržní segmenty a zaměřuje se na průměrného spotřebitele kvůli co nejnižším nákladům.
   Nákladové vůdcovství vyžaduje velký podíl na trhu, protože musí nakupovat vstupy ve značném množství, a proto se dostává do silnější pozice vůči dodavatelům.
2. diferenciační strategie – smyslem je dosáhnout konkurenční výhody vytvořením výrobku či služby, který je spotřebiteli z určitého hlediska vnímán jako zvláštní, výjimečný nebo unikátní.
   Ceny diferenciátora jsou obvykle podstatně vyšší než ceny nákladového vůdce. Spotřebitel je akceptuje, protože důvěřuje kvalitě, proto je cena stanovena do té výše, kterou cílový trh unese.
   Diferenciátor pohlíží na trh jako na soubor řady segmentů, přičemž se rozhoduje, zda bude širokým diferenciátorem, nebo obsluhovat jen některé segmenty. Rozvoj výjimečných schopností, nezbytných k získání diferenciální výhody, je nákladný, a proto má diferenciátor vyšší náklady než nákladový vůdce.
3. strategie úzkého zaměření – je zaměřena na uspokojování potřeb omezené skupiny spotřebitelů nebo vyhraněného segmentu a nachází příležitosti v podobě tržních mezer. Uplatňuje se prostřednictvím diferenciace nebo nízkých nákladů.
   a) nákladová specializace – zaměření na úzký segment citlivý na cenu
   b) diferenciační specializace – konkuruje diferencí, ale orientuje se na úzký tržní segment
   Před soupeři je specialista chráněn do té míry, jak dokáže poskytovat výrobek nebo službu, které oni nedokáží. Získává moc nad zákazníky, protože stejný výrobek mu nedokáže dodat nikdo jiný. Specializační strategie umožní podniku zůstat blízko svým zákazníkům a reagovat na jejich měnící se potřeby.
   Specialista je ohrožen náhlým zmizením segmentu v důsledku inovační změny nebo změny vkusu a zálib spotřebitelů.

2. Hallův konkurenční model

• pro praktické účely existují jen dvě generické strategie a jejich kombinace jsou úspěšné:

1. jakýkoli podnik může odlišit své produkty od všech ostatních, aby byl úspěšný
2. podnik musí dosáhnout nákladové pozice odpovídající jeho schopnosti diferencovat produkt

Ideální kombinace vysoké diferenciace a nízkých nákladů je na trhu téměř nepřemožitelná. Úspěšný je i vysoce diferencovaný produkt i přes relativně vysoké náklady, pokud vyvolá silnou poptávku. Podobně málo diferencovaný a nízkonákladový produkt bude stále konkurenceschopný.

Model umožňuje rychlou a přehlednou orientaci v konkurenčním prostředí a zdůvodňuje strategickou pozici podniku odpovídající jeho schopnostem.

3. Mintzbergova typologie strategií

Mintzberg navrhl alternativní typologii generických strategií odrážející rostoucí složitost podnikatelského prostředí.

Poskytuje souhrnný a vnitřně propojený soubor strategií rozdělený do pěti skupin:

1. poloha kmenového podnikání – zkoumá, ve které fázi výrobního procesu se dané podnikání nachází: zda na začátku (primární odvětví – těžba), uprostřed (sekundární odvětví – zpracovatelský průmysl), či na konci (terciární odvětví – distribuce)
2. odlišení kmenového podnikání – stanovuje faktory, které umožní podniku dosáhnout konkurenční výhody a přežít ve svém prostředí:
   • strategie diferenciace – ceny, image, podpory, kvality, designu či nediferenciace
   • strategie prostoru – odlišení pomocí velikosti, rozmanitosti a počtu obsluhovaných trhů (bez segmentace, segmentace, výklenek, dokonalé přizpůsobení zákazníkovi)
3. rozvíjení kmenového podnikání – doplnění původního podnikání o nové produkty, trhy nebo obojí
4. rozšiřování kmenového podnikání – působení mimo hranice původního podnikání
5. přetvoření kmenového podnikání – podnikání je potřeba nejen upevnit, ale i novým způsobem vymezit a uspořádat, tedy v podstatě přetvořit

4. Typologie strategií podle Milese a Snowa

• vymezili generické strategie podle toho, jak podniky reagují na vnější trendy
• podniky kategorizují podle toho, jak se dokáží vyrovnat se složitostí a nestálostí prostředí:

1. Obránci – snaží se bránit úzkou tržní pozici. Nemají zájem vyhledávat příležitosti mimo svou podnikatelskou oblast a proto jen zřídka realizují významné změny. Zaměřují se na zlepšení efektivnosti stávajících operací.
2. Průzkumníci – neustále vyhledávají nové produkty a tržní příležitosti. Jsou zdrojem častých změn. Mají nízký stupeň formalizace a decentralizovaný systém kontroly.
3. Analytici – působí ve dvou odlišných prostředích. Pečlivě sledují klíčové konkurenty, aby v pravý čas kladli důraz na výrobně-ekonomickou efektivnost v stabilním prostředí a zaváděli produktové inovace v prostředí proměnlivém.
4. Reagující – reagují na tržní výzvy neuváženým a nekoordinovaným způsobem. Není schopni adekvátně reagovat. Jejich strategie je nepředvídatelná.