Vztah externí a interní diagnostiky

V rámci procesu tvorby strategie musí podnik provést důkladnou diagnostiku příležitostí a rizik okolí, stejně jako interních možností a existujících zdrojů. Pomerne dlouhou dobu byla dominantní zejména externí diagnostika. Šlo především o určení nejperspektivnějších aktivit a nejdůležitějších faktorů konkurence, na které se měl podnik adaptovat. Podnik však může měnit také své okolí, může rozvíjet své schopnosti a vnitřní zdroje, čímž může získat výhodu oproti konkurenci.

ANALÝZA EXTERNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

Vnější prostředí, ve kterém se podnik nachází, se skládá ze dvou sfér:

1. makroprostředí (sestává z ekonomické, sociální, technické, demografické, právní, politické a ekologické oblasti)
2. odvětvové prostředí (obsahuje činitele, kteří přímo ovlivňují postavení podniku, a to: konkurenční podniky, zákazníky, dodavatele a další faktory).

Analýza makroprostředí

• prostředí, ve kterém se nacházejí všechny podnikatelské subjekty nezávisle na konkrétním odvětví nebo druhu podnikání, přičemž jsou vystaveny tlakům sil, které nemohou ovlivnit
• ekonomické prostředí (typ hospodářského mechanismu, hospodářská politika, základní makroekonomické ukazatele, …)
• technické (stav rozvoje vědy a techniky, výzkumně-vývojová základna, nové technologie, …)
• sociální (společenské uspořádání, sociální skupiny, zažité kulturní, etické a jiné normy, sociální problémy)
• demografické (počet, struktura a mobilita populace, pracovní kvalifikace)
• politické a právní (politická situace, hospodářská politika vlády, zákonné normy a jejich uplatňování)
• ekologické

Analýza odvětvového prostředí

• potenciální konkurenti (podniky, které dosud nepůsobí v příslušném odvětví, ale jsou schopny do něj vstoupit a konkurovat)
• vyjednávací síla zákazníků (zákazníci zpravidla požadují nižší ceny a vyšší kvalitu)
• vyjednávací síla dodavatelů (tlaky dodavatelů na dodávání materiálu za vyšší ceny – hrozba snížené kvality)
• substituty – výrobky nebo služby, které mohou nahradit původní výrobek či službu a uspokojit podobnou potřebu (čím je cena substitutů nižší a jejich kvalita vyšší, tím vážnější jsou hrozbou)

Vybrané techniky a přístupy k diagnostice podnikatelského prostředí:

1. PASSPORT – tabulková forma zpracování informací o určité diagnostické zóně, lokalitě či regionu, která obsahuje:
   • identifikaci podnikatelského území
   • geografické, historické a technické údaje
   • retrospektivní charakteristiky (časové řady, obyvatelstvo)
   • seznam nejdůležitějších firem a služeb
   • ekologické podmínky pro podnikání
2. DIAGNOSTICKÁ MISIE – diagnostický test firem, podnikatelského prostředí a podnikatelů. Zdrojem informací jsou pracovníci firmy, kteří navštěvují okolní firmy, shromažďují od nich informace a následně je zpracovávají.
3. MONITORING – prováděný informačními a poradenskými centry RPIC. Jde o kontinuální činnost specializovaných firem zaměřených na sledování vývoje podniků a odvětví, představující plošný marketingový průzkum.
4. STUDIE PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ – obsahují projekty a programy na formování podnikatelského prostředí, popisují vliv tohoto prostředí na firmu, její závěry, příležitosti a hrozby ovlivňující hospodaření firmy.

ANALÝZA INTERNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

Interní analýza podniku zkoumá a hodnotí vnitřní prostředí podniku, v kombinaci s externí analýzou tvoří výchozí základ pro formulaci strategie.

Podniková diagnostika je věda, která se zabývá rozpoznáváním a vyhodnocováním:

• úrovně fungování podniku jako systému
• celkové hodnoty podniku
• silných a slabých stránek podniku
• problémových a krizových jevů v podniku
• identifikací nevyužitých možností a potenciálu podniku.

Poznámka:

• síla – dovednost, schopnost, hodnotný zdroj, předpoklad či potenciál, který umožní získat tržní výhodu v podobě lepšího výrobku, silnější značky nebo kvalitnější služby zákazníkům
• slabost – něco, co podniku chybí nebo nějaká podmínka, která jej staví do nevýhodné pozice

Metody interní analýzy:

1. ANALÝZA INTERNÍHO PROFILU SCHOPNOSTÍ
   • přehledně zobrazuje silné a slabé stránky podniku
   • výsledek je prezentován v grafické podobě
   • měla by pokrýt všechny funkční oblasti (marketing, výzkum, vývoj, výroba, finance, personalistika) a průřezové oblasti (konkurenceschopnost podniku, linioví manažeři, logistika, podniková infrastruktura, informační systémy)
2. ANALÝZA ZRANITELNOSTI
   • zaměřuje se na hodnocení slabých stránek podniku
   • je založena na identifikaci opor (silných stránek) podniku, vůči kterým hodnotitel zaujímá pozici tzv. ďáblova advokáta, tj. hledá slabá místa opor a snaží se je rozvrátit, aby upozornil na možné zdroje krize a podal návrhy na odstranění nedostatků a obrácení slabostí
   • Kroky:
     1. identifikace opor (na základě analýzy interního profilu podniku)
     2. zaujetí role ďáblova advokáta a formulace hrozeb
     3. formulace výsledků, které by vznikly při realizaci hrozby
     4. kvantifikace následků
     5. stanovení pravděpodobnosti vzniku hrozby
     6. kvantifikace reakční schopnosti podniku vůči možným hrozbám
     7. zaznamenání výsledků analýz do diagramu a vyhodnocení celkové zranitelnosti podniku
3. HODNOTOVÝ ŘETĚZEC
   • zakládá se na poznatku, že konkurenční výhodu není možné identifikovat a ohodnotit nahlížením na podnik jako celek. Podnik je třeba rozložit na soubor dílčích aktivit, které se samostatně zkoumají z hlediska jejich příspěvku k celkové vytvořené hodnotě. Hodnota vytvořená podnikem je vyjádřena součtem, který jsou zákazníci ochotni zaplatit za výrobek či službu. Podnik je ziskový, když hodnota, kterou vytvoří, převyšuje náklady na uskutečnění hodnototvorných funkcí.
4. NÁKLADOVÝ ŘETĚZEC
   • existuje řada proměnlivých příčin vzniku nákladových rozdílů mezi konkurenčními podniky, proto každý podnik neustále porovnává své náklady s náklady soupeřů. To je úlohou strategické analýzy nákladů.
5. HODNOCENÍ KONKURENČNÍ SÍLY
   • cílem je zjistit:
     • stálost a pevnost současné konkurenční pozice
     • vývojové tendence konkurenční pozice
     • vztah k hlavním konkurentům
     • konkurenční výhody
     • schopnost ubránit pozici
   • Postup:
     1. sestavení seznamu hodnotících kritérií, kterými jsou klíčové faktory úspěchu a parametry konkurenční síly
     2. přiřazení vah jednotlivým hodnotícím kritériím
     3. hodnocení podniku a jeho hlavních soupeřů na základě bodového ohodnocení kritérií
     4. výpočet souhrnných hodnocení
     5. posouzení celkové síly podniku
   • Možnost použití i metod multikriteriálního hodnocení (metoda váženého pořadí, metoda vzdálenosti od fiktivního objektu, …)
   • Součástí je také BENCHMARKING – slouží k určení pozice podniku vzhledem ke konkurenci a nejlepším subjektům na trhu, zaměřuje se na identifikaci konkurenčních výhod.
6. ANALÝZA SWOT

STRATEGICKÉ INFORMACE

Jsou výsledkem globálního, asociačního, interaktivního a intuitivního procesu, protože obsahují neurčité signály, které je zpravidla nutné doplnit pomocí všech dostupných prostředků, aby bylo možné rychle si utvořit názor.

Strategický informační systém (SIS) je informační systém umožňující sledovat okolí podniku a včas odhalit důležité změny či strategické zlomy.

Strategické informace zahrnované v SIS mají specifický charakter, a to:

1. kvalitativní, protože faktory, kterých se týkají, jsou ještě ve fázi vzniku a není možné je zatím vyjádřit číselně
2. perspektivní – týkají se bezprostřední budoucnosti podniku a musí umožňovat anticipaci významných událostí s dostatečným předstihem
3. převážně extrovertní (popisují okolí firmy), ale mohou být i introvertní (zaměřené na parametry podniku, jeho schopnosti, silné a slabé stránky)

Kdo by měl strategické informace shromažďovat?

1. vrcholový management, který se obrací na externí organizace – ty vypracovávají požadované analýzy a zprávy pro podnik
2. samospráva managementu (spočívá zejména na osobních vztazích)
3. management pověří touto činností interní pracovníky podniku

Jednou z možností získávání informací je SCANING (pozorování okolí) – informační činnost umožňující odhalit těžko předvídatelné, ale významné faktory vývoje (ekonomické, sociální, technologické), identifikovat nové situace, nabízející příležitosti i ohrožení, která by mohla podniku způsobit problémy.

Pro rozvoj schopnosti podniku systematicky a perspektivně monitorovat okolí navrhuje Lesca šest opatření:

1. provedení průzkumu „kdo co ví v podniku“ – zjistit, kdo je schopen shromažďovat informace o okolí, posoudit vlastněné informace a schopnost je využít; tedy určít, kde má firma rozmístit své „antény“ pro sběr informací
2. organizovat sběr informací z terénu (návštěvy zákazníků, dodavatelů, účast na výstavách, veletrzích apod.) a jejich poskytování těm, kteří je potřebují
3. vytvořit organizační strukturu co nejvíce otevřenou navenek (decentralizovaná struktura zvyšuje počet „tykadel” firmy vůči okolí, divizionální struktura orientovaná na jednotlivé trhy lépe reaguje na potřeby klientů)
4. dosáhnout, aby se všichni zaměstnanci podniku stali „informačními zpravodaji” ve vztahu k okolí
5. impulzy a přesvědčení musí vycházet z vrcholového managementu
6. vychovávat personál k pozorování okolí